集團(tuán)管控體系建設(shè)的常見問題

　　集團(tuán)管控建設(shè)咨詢公司：集團(tuán)管控體系建設(shè)的常見問題

　　在尚瑞咨詢的企業(yè)管理咨詢項目中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在建立集團(tuán)管控體系的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)一些誤區(qū)。下面集團(tuán)管控建設(shè)咨詢公司就給大家說說集團(tuán)管控體系建設(shè)的常見問題。

　　1、集團(tuán)管控體系設(shè)計與集團(tuán)戰(zhàn)略割裂。

　　集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的組合、整合和協(xié)同創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出單個企業(yè)和單個產(chǎn)業(yè)的利潤。在一些集團(tuán)企業(yè)中，集團(tuán)管控體系的設(shè)計與戰(zhàn)略沒有緊密結(jié)合，甚至脫節(jié)。在這種情況下，一系列的問題很難解決:如何定位總部，它為分子公司提供了什么價值，以及如何定義分子公司的職能和權(quán)限。如何建立有效的戰(zhàn)略管理體系，支持戰(zhàn)略的落地和實(shí)施，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)和前景的實(shí)現(xiàn)?如何通過建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系和績效導(dǎo)向的薪酬激勵體系，確保公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施和管控能力的有效提升?

　　集團(tuán)管控體系必須以集團(tuán)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，因此必須注重戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)公司通過一系列宏觀調(diào)度和戰(zhàn)略控制，確保分子公司按照集團(tuán)的總體布局和戰(zhàn)略意圖運(yùn)作。

　　2、集團(tuán)管控建設(shè)不重視法人治理管控，管控體系不完整。

　　子公司作為獨(dú)立的法人實(shí)體，享有經(jīng)營自主權(quán)，特別是上市公司、合資企業(yè)和股份制公司。許多母公司無視子公司的法人地位，利用總部的強(qiáng)勢地位，將總部的行政命令、會議溝通、人際溝通和企業(yè)家的人格魅力結(jié)合起來，直接干預(yù)子公司的大量管理活動。從表面上看，集團(tuán)總部對子公司有很強(qiáng)的控制力，子公司的短期和本地控制和整合也是高效和低成本的;然而，這是人治，不僅存在決策風(fēng)險高、抑制子公司創(chuàng)造力和積極性、長期發(fā)展不可持續(xù)的問題，還存在違法和面臨法律風(fēng)險的問題。因此，除了其他控制方法之外，集團(tuán)管控體系的構(gòu)建還必須引入公司治理控制。

　　在治理控制的設(shè)計和實(shí)施中，我們也發(fā)現(xiàn)許多集團(tuán)企業(yè)的治理設(shè)計和實(shí)施不深入，導(dǎo)致整體控制基礎(chǔ)松散。因此，在建立集團(tuán)管控體系和提高總部控制力的過程中，有必要進(jìn)行深入的治理和控制設(shè)計，嵌入控股子公司的法律權(quán)力，以使集團(tuán)安全擴(kuò)張，降低發(fā)展成本。具體操作思路如下:

　　將集團(tuán)要行使的權(quán)力，在子公司的章程、議事規(guī)則、決策程序、專業(yè)委員會運(yùn)作等多個方面進(jìn)行提前的法理約定和預(yù)埋，從而獲得管控子公司的法理權(quán)力;

　　在遵循法理的前提下，從治理制度安排上自覺擴(kuò)大母公司治理子公司重大事務(wù)的法律權(quán)力，為職能控制、業(yè)務(wù)控制等直接干預(yù)的后續(xù)控制方式奠定法律基礎(chǔ);

　　加強(qiáng)投資者管理，通過改革積極進(jìn)取的董事會、監(jiān)事會和子公司專業(yè)委員會，設(shè)計董事和監(jiān)事的職責(zé)和權(quán)利等間接干預(yù)手段，充分行使法律控制權(quán)。

　　3、對子公司管控設(shè)計過于標(biāo)準(zhǔn)化，個性化考慮不足。

　　集團(tuán)管控模式的選擇需要綜合考慮很多因素，如業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)特征和關(guān)鍵價值鏈、集團(tuán)對該業(yè)務(wù)單元管理的信息化水平、母子公司歷史演變形成的獨(dú)特DNA等。即使同一類型的子公司因上述因素而有所不同，但管理和控制模式仍有差異。

　　常見的采用管控三分法(把管控模式分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型、財務(wù)管理型三種基本模式)設(shè)定的集團(tuán)管控模式，基本只關(guān)注業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略地位、集團(tuán)總部的資源能力、業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段三個因素，對業(yè)務(wù)單元的個性化考慮明顯不足。個人建議在管控三分法設(shè)計完畢后，還應(yīng)統(tǒng)籌考慮上述其它因素與管控模式的選取結(jié)果是否沖突。

　　同樣，在選擇職能管控和業(yè)務(wù)管控方法時，除了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計之外，還需要深入考慮母公司和子公司的歷史和現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和關(guān)鍵價值鏈等，在協(xié)調(diào)組織定位、設(shè)置管理和控制標(biāo)準(zhǔn)以及功能接口之前。

　　4、不重視計劃與預(yù)算管理，年度計劃的完成不可控。

　　經(jīng)營計劃和全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司管理和控制的有效工具，具有激勵和評價功能。它們是能夠整合組織所有關(guān)鍵問題的少數(shù)管理和控制方法之一。在實(shí)際工作中，企業(yè)計劃和全面預(yù)算管理的實(shí)施存在以下典型問題:

　　計劃和預(yù)算缺乏戰(zhàn)略方向。首先，我們采取簡單的增量方法來做決定;第二，我們沒有考慮到影響計劃和預(yù)算準(zhǔn)確性的足夠因素;第三，我們只注重短期的經(jīng)濟(jì)利益，而忽視了長期的商業(yè)目標(biāo)。

　　規(guī)劃和預(yù)算之間缺乏溝通。集團(tuán)總部對計劃和預(yù)算缺乏解釋和培訓(xùn)，未能溝通計劃和預(yù)算之間的差異，一方面可能導(dǎo)致計劃和預(yù)算的失真，另一方面在計劃和預(yù)算的執(zhí)行中會遇到很大的阻力。

　　計劃和預(yù)算的控制機(jī)制不完善。在集團(tuán)企業(yè)的計劃和預(yù)算管理中，普遍存在重編制、輕執(zhí)行、偏差分析不到位、預(yù)算外控制薄弱、缺乏相應(yīng)的預(yù)算評價體系、子公司缺乏剛性約束等現(xiàn)象，從而失去了有效性和權(quán)威性。

　　5、總部對子公司的業(yè)績管理能力偏弱，難以達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　集團(tuán)績效管理的主要問題是:急功近利，片面追求利潤最大化，損害集團(tuán)的長遠(yuǎn)利益和子公司的競爭力;一致性，忽視子公司之間的差異，導(dǎo)致績效管理與實(shí)際運(yùn)作脫節(jié);理論上，績效指標(biāo)是不可操作的;評估密度頻繁，指標(biāo)眾多，程序繁瑣，子公司難以應(yīng)對。

　　針對上述問題，集體企業(yè)的績效管理可以通過以下方法進(jìn)行改進(jìn):由垂直管理向互動管理轉(zhuǎn)變，總部與子公司之間充分溝通;從單一財務(wù)指標(biāo)評價到基于平衡計分卡的綜合評價:關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)量身定制、清晰準(zhǔn)確;加強(qiáng)評價基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，建立定期綜合評價和重大問題關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)評價兩級評價模式。

　　6、不通過制度流程精確化管控體系，使管控體系有名無實(shí)。

　　集團(tuán)管控不僅應(yīng)該通過治理控制進(jìn)行間接干預(yù)，還應(yīng)該通過職能控制和業(yè)務(wù)控制進(jìn)行直接干預(yù)。也就是說，子公司的一些事項應(yīng)該提交集團(tuán)直接經(jīng)營，以確保投資者意愿的實(shí)現(xiàn)。

　　這里的直接干預(yù)主要體現(xiàn)在對集團(tuán)管理控制程度和過程的深入設(shè)計和實(shí)施上，并通過對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部法律環(huán)境的重構(gòu)，彌補(bǔ)了公司治理管理控制差、時效性差的缺陷。這種直接干預(yù)并沒有背離法律原則，而是在公司治理控制設(shè)計中嵌入和擴(kuò)大法律權(quán)利的情況下對內(nèi)部法律環(huán)境的構(gòu)建。

　　在管控設(shè)計中，集團(tuán)企業(yè)往往對管控程度和流程設(shè)計重視不夠，權(quán)責(zé)界限不清，管控核心點(diǎn)清晰且深入到制度流程中，往往導(dǎo)致部分控制權(quán)的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)移。

　　7、集團(tuán)總部重功能設(shè)計、輕實(shí)質(zhì)安排，無綜合調(diào)控和價值創(chuàng)造能力。

　　在咨詢案例中，發(fā)現(xiàn)接受咨詢服務(wù)的大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)非常重視總部的設(shè)計，認(rèn)同總部是責(zé)任中心、系統(tǒng)出口中心、綜合控制中心和價值創(chuàng)造中心的定位，并與咨詢公司互動，形成總部的功能設(shè)計方案，包括完善的組織結(jié)構(gòu)和部門及崗位責(zé)任設(shè)計。然而，在以后的實(shí)施中，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、復(fù)合領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的建立以及各類專業(yè)人員的引進(jìn)和培訓(xùn)往往因各種原因而被推遲，包括制度、薪酬、人才短缺、企業(yè)吸引力等。然而，根本原因仍然是用人觀念不到位，缺乏良好的人才機(jī)制。

　　關(guān)鍵部門調(diào)整不到位、關(guān)鍵人才引進(jìn)不到位的危害是總部逐漸空集中化、行政化，既沒有管控能力，也沒有服務(wù)能力，更沒有價值創(chuàng)造能力。一方面，它加劇了集團(tuán)化在降低運(yùn)營效率方面的弊端，同時，它無法充分發(fā)揮集團(tuán)化在協(xié)同資源方面的優(yōu)勢，另一方面，它將逐漸失去對子公司的實(shí)際控制。

　　8、管控體系實(shí)施計劃不當(dāng)，實(shí)施步驟不合理。

　　從態(tài)度層面來看，操之過急、松弛懈怠是集團(tuán)管控體系實(shí)施中常見的問題。

　　從技術(shù)上講，實(shí)施步驟通常是不合理的。我們應(yīng)該統(tǒng)籌安排，注重大時間尺度的規(guī)劃。該小組可能無法在一兩個月內(nèi)完成任何事情，但幾乎所有控制系統(tǒng)的建設(shè)工作都可以在一兩年內(nèi)完成。這是集團(tuán)企業(yè)的組織優(yōu)勢和整體規(guī)劃的力量。

　　9、不注重建設(shè)管控軟實(shí)力，難以擴(kuò)大管控效果。

　　當(dāng)管控體系在集團(tuán)企業(yè)中實(shí)施時，整個集團(tuán)都在例行公事，但實(shí)際上，人們的觀念并沒有改變，這注定要花很多功夫來實(shí)施該體系。要改變?nèi)藗兊男袨椋紫纫淖內(nèi)藗兊乃枷?，營造良好的控制環(huán)境和氛圍，形成集團(tuán)管控軟實(shí)力勢在必行。通過持續(xù)的集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)、子公司亞文化改造和思想教育培訓(xùn)，整個集團(tuán)能夠達(dá)成共識，形成“集團(tuán)整體戰(zhàn)略達(dá)成和整體價值最大化”的合力。

　　以上就是集團(tuán)管控建設(shè)咨詢公司關(guān)于集團(tuán)管控體系建設(shè)的常見問題分析的相關(guān)介紹。

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