企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

　　集團(tuán)管控咨詢：企業(yè)集團(tuán)管控體系建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

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　　做大做強(qiáng)是企業(yè)不懈的追求。然而，在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，“大”不再是一個(gè)問(wèn)題，但“強(qiáng)”是一個(gè)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題的根源往往與企業(yè)內(nèi)部管控薄弱有關(guān)。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理和控制的難度和復(fù)雜性越來(lái)越大。實(shí)踐一再證明，即使實(shí)施了有效管控的企業(yè)，如果不根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化優(yōu)化管控體系，也隨時(shí)會(huì)陷入不利管控、增加風(fēng)險(xiǎn)的陷阱，這在多元化的集團(tuán)企業(yè)中更為明顯。集團(tuán)管控體系結(jié)構(gòu)已成為中國(guó)各大集團(tuán)企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。

　　經(jīng)過(guò)對(duì)集團(tuán)管控體系建設(shè)的長(zhǎng)期研究和實(shí)踐，尚瑞咨詢認(rèn)為，企業(yè)建立高效集團(tuán)管控體系的關(guān)鍵有三點(diǎn)：明確管控模式、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系。

　　一、明確管控模式

　　集團(tuán)管控體系建設(shè)的首要問(wèn)題是確定集團(tuán)管控模式。總部對(duì)下屬企業(yè)的管控模式根據(jù)總部集權(quán)和分權(quán)的不同程度分為三種管控模式：“財(cái)務(wù)控制型”、“戰(zhàn)略控制型”和“運(yùn)營(yíng)控制型”三種管控模式。

　　在不同的管控模式下，集團(tuán)總部的職能定位側(cè)重點(diǎn)不同。在財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理，而總部的其他職能被削弱或取消。在戰(zhàn)略控制的管控模式下，集團(tuán)總部的職能主要集中在戰(zhàn)略管理和投資管理上。在運(yùn)營(yíng)控制模式下，集團(tuán)總部具有運(yùn)營(yíng)中心的另一種功能。在這種模式下，集團(tuán)總部的職能最為全面，涉及戰(zhàn)略、投資和運(yùn)營(yíng)。

　　二、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

　　組織結(jié)構(gòu)是指在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，通過(guò)分工和合作(整合)將技術(shù)、任務(wù)和成員聯(lián)系起來(lái)的組織。組織結(jié)構(gòu)是組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。它的建設(shè)是否有效將在很大程度上影響整個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)受其自身發(fā)展歷史的影響。同時(shí)，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)繼承戰(zhàn)略。隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化、競(jìng)爭(zhēng)的加劇、創(chuàng)新商業(yè)模式的出現(xiàn)以及集團(tuán)企業(yè)多元化發(fā)展的趨勢(shì)，許多集團(tuán)企業(yè)面臨著戰(zhàn)略調(diào)整，新戰(zhàn)略的落地需要進(jìn)一步調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

　　一般來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)有很多種，可以分為職能制、直職能制、分工制、模擬分權(quán)制和矩陣制。這些結(jié)構(gòu)雖然看似復(fù)雜多樣，但可分為三種基本形式:U型、H型和M型。

　　U型結(jié)構(gòu)，也稱為功能結(jié)構(gòu)，從上到下根據(jù)相同的功能組合各種活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于它可以在部門內(nèi)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且通過(guò)專業(yè)化分工，部門內(nèi)的員工可以獲得更快的專業(yè)提升和工作效率。然而，這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是對(duì)外部變化的反應(yīng)緩慢，各部門容易形成“部門主義”，不利于部門間協(xié)作的發(fā)展。因此，這種結(jié)構(gòu)一般適用于外部環(huán)境穩(wěn)定、技術(shù)變革少、部門間依賴性低的企業(yè)。

　　H型結(jié)構(gòu)是控股公司制度，在這種制度下，各業(yè)務(wù)單位(通常是子公司)從事不同的業(yè)務(wù)，彼此之間聯(lián)系松散。母公司通過(guò)產(chǎn)權(quán)間接控制。在統(tǒng)一的金融體系下，每個(gè)單位都成為一個(gè)獨(dú)立的“利潤(rùn)中心”。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是可以提高每個(gè)單位的自主性、積極性和責(zé)任感。然而，這要求高級(jí)管理人員具有較高的協(xié)調(diào)能力，組織間的信息共享程度較低。

　　M型結(jié)構(gòu)是美國(guó)通用汽車公司首席執(zhí)行官斯隆首先提出的一種分工體系，是一種高度集中的分散管理體系。通過(guò)這種結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以為單一產(chǎn)品、服務(wù)、主要項(xiàng)目或項(xiàng)目等組織業(yè)務(wù)部門。各單位重視相互合作，共享R&D企業(yè)、營(yíng)銷、信息平臺(tái)等領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)資源。事業(yè)部制是國(guó)外大型多元化公司采用的一種組織形式，但在中國(guó)，近年來(lái)也為一些大型集團(tuán)企業(yè)所采用。

　　在多元化的集團(tuán)企業(yè)中，不同業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性是企業(yè)決定組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)。在高度相關(guān)和多元化的企業(yè)中，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要處理的信息相似，復(fù)雜性低，信息傳遞的渠道相互重疊。對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，職能結(jié)構(gòu)是一種更合適的組織結(jié)構(gòu)。然而，低相關(guān)性或不相關(guān)的多元化企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境要復(fù)雜得多。對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，控股公司制或分立制是更合理的選擇。相對(duì)而言，事業(yè)部制比控股公司制更適合規(guī)模更大、層次更多、控制力更強(qiáng)、管理要求更高的企業(yè)。

　　三、設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系

　　權(quán)責(zé)體系是指根據(jù)公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)，對(duì)各種活動(dòng)參與者的職責(zé)和權(quán)利進(jìn)行界定和劃分而形成的管理體系。

　　一般來(lái)說(shuō)，在集團(tuán)管控模式和組織結(jié)構(gòu)確定后，有必要設(shè)計(jì)一個(gè)反映管控意圖的權(quán)責(zé)分配體系。

　　在設(shè)計(jì)權(quán)力和責(zé)任劃分時(shí)需要考慮的是哪些權(quán)力和責(zé)任需要在集團(tuán)及其子公司之間進(jìn)行劃分，這當(dāng)然是由集團(tuán)對(duì)每個(gè)公司的定位決定的。對(duì)于需要分權(quán)的公司，公司的管理權(quán)限和責(zé)任相對(duì)較大，相反，權(quán)限和責(zé)任相對(duì)較小。然而，一般來(lái)說(shuō)，信息技術(shù)需要考慮管理權(quán)力和責(zé)任的劃分，如戰(zhàn)略規(guī)劃、投資和合并、品牌和知識(shí)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、信息技術(shù)應(yīng)用管理、營(yíng)銷管理、研發(fā)管理、采購(gòu)管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、客戶管理和物流管理。每一項(xiàng)管理職能都涉及到更多的管理內(nèi)容，這就要求嚴(yán)格的權(quán)責(zé)劃分，這些權(quán)責(zé)的劃分需要在管理過(guò)程中得到鞏固。

　　集團(tuán)企業(yè)權(quán)責(zé)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)的所有管理事項(xiàng)進(jìn)行梳理，即找出企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中需要明確權(quán)利和責(zé)任的所有事項(xiàng)，并逐項(xiàng)規(guī)定。

　　但是，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜，所涉及的事項(xiàng)非?，嵥椋虼擞斜匾獙?duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，對(duì)影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的所有事項(xiàng)進(jìn)行分類和整合，從而有效地設(shè)計(jì)權(quán)責(zé)體系。對(duì)于這項(xiàng)工作，尚瑞咨詢認(rèn)為“價(jià)值鏈分析”為我們提供了一種直接有效的思維方式。

　　“價(jià)值鏈分析”是由哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略家邁克爾·波特提出，他把企業(yè)內(nèi)外的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)。基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)，支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)、采購(gòu)等，兩者共同作用，共同構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈。

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