集團管控常見困惑及建立法則

　　集團管控咨詢公司：集團管控常見困惑及建立法則

　　一直以來，如何有效地管理和控制下屬成員企業(yè)一直困擾著企業(yè)集團總部的管理層。事實上，這個問題是企業(yè)集團總部選擇什么樣的集權和分權模式的問題，也是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。對于大多數(shù)企業(yè)集團來說，管控理論和實踐還不夠成熟，在企業(yè)快速成長的過程中，管控問題逐漸顯現(xiàn)出來。

　　集團管控的常見困惑

　　1、學習標桿的困惑

　　大多數(shù)集團企業(yè)喜歡學習，學習標桿企業(yè)的管控模式往往成為他們學習的主要內(nèi)容，這也是他們喜歡走的一條捷徑。然而，每種管理和控制模式都有自己的成功案例。以殼牌石油為參照，將呈現(xiàn)典型的戰(zhàn)略管控模式。在殼牌石油集團，為了確保下屬單位目標的實現(xiàn)和集團整體利益的最大化，各下屬單位的業(yè)務相關性非常高。殼牌石油集團總部規(guī)模很小，主要著眼于綜合平衡和提高集團的綜合效益。如果你以IBM為例，你會發(fā)現(xiàn)采用操作控制模式也是一個不錯的選擇。集團總部通常高度集中控制和管理集團資源，以追求業(yè)務活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。他們大多直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動和具體業(yè)務，總部幾乎管理從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施的一切。

　　每個行業(yè)和企業(yè)在每個發(fā)展階段都有不同管理和控制模式的成功例子。我們?nèi)绾螐臉藯U測試中學習?

　　2、外部環(huán)境與戰(zhàn)略不確定性的困惑

　　集團企業(yè)的管控模式與集團戰(zhàn)略密切相關。以通用電氣為例，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，通用電氣集團下屬子公司的業(yè)務范圍可分為兩類:核心地位和二級地位。處于核心地位的下屬公司往往占據(jù)集團的大部分資產(chǎn)，是集團的主要投資對象和利潤實現(xiàn)中心，其產(chǎn)品是公司能夠維持的“拳頭產(chǎn)品”。處于次要地位的大多數(shù)下屬公司都是在多元化和風險分散化的過程中產(chǎn)生的，資產(chǎn)份額較小，這也可能是公司未來進入的重點領域。不同地位的下屬公司應采取不同的管控模式。對于核心企業(yè)，大多采用戰(zhàn)略管理和運營管理的管控模式，以確保核心產(chǎn)業(yè)的領先地位。但是，處于次要地位的下屬公司可以采用財務管理。

　　然而，在實踐中，企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境往往會發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略的總體方向往往是明確的，但卻不能像教科書中所寫的那樣清晰，并且存在許多不確定性或靈活的領域。在戰(zhàn)略不確定的情況下，如何界定企業(yè)集團的管控模式，往往會讓企業(yè)管理者感到困惑。

　　3、集團總部資源能力不足的困惑

　　事實上，集團管控是集團企業(yè)總部與其成員企業(yè)之間的利益交換和角力。根據(jù)這一策略，集團可以設計一個更符合邏輯的集團管控模式，但在實踐中，集團的資源能力將極大地阻礙管控模式的發(fā)揮。我曾經(jīng)咨詢過一家大型機械制造集團。該集團成員之間的同質(zhì)化競爭非常嚴重。但是，由于總部是政府部門的名牌公司，其管理能力在人員結構、人員素質(zhì)、管理技能、考核激勵、信息溝通能力等方面都非常薄弱。所以選擇什么樣的管控模式已經(jīng)成為企業(yè)非常困惑的問題。

　　4、落實的困惑

　　除了集團管控模式的選擇，集團管控模式的有效實施往往是困擾集團企業(yè)領導的難題。在既定的管控模式下，集團總部必須依靠有效的管控體系來實現(xiàn)有效的管控。這個系統(tǒng)包含許多有機系統(tǒng)，由相互影響和支持的因素組成。

　　集團管控模式建立法則

　　集團在資金、技術、市場和采購方面具有規(guī)模優(yōu)勢，從而節(jié)約成本，創(chuàng)造更多價值。這是判斷集團模式是否有效的基礎。那么有效的集團管控模式的建立法則是什么呢?

　　1、創(chuàng)造性地學習標桿

　　借鑒標桿是建立集團管控模式的常用方法。然而，正如世界上沒有兩片樹葉一樣，世界上沒有一個企業(yè)有相同的集團管控模式。企業(yè)集團的各種管理模式都有成功和失敗的例子，沒有好壞之分，只有適合和不適合。因此，優(yōu)秀企業(yè)的集團管控模式只適應企業(yè)，很難直接復制到其他企業(yè)。那么學習標桿管理的成功方法只能是首先了解標桿企業(yè)為什么選擇當前的管控模式以及這種模式有效運行的條件。然后借鑒這種模式的管控思想中適合企業(yè)條件的部分，最后在借鑒和自身特點的基礎上對集團管控模式進行創(chuàng)新。

　　2、堅持戰(zhàn)略的導向與模式的靈活性相結合

　　管控模式的選擇離不開集團的戰(zhàn)略指導。每一種管理和控制模式都離不開戰(zhàn)略。例如，企業(yè)在實施擴張戰(zhàn)略時過分強調(diào)集中化是不明智的。應積極鼓勵子公司開拓外部市場，在集團內(nèi)部形成新的經(jīng)濟和利潤增長點，分散化程度應更高。在緊縮戰(zhàn)略下，我們必須強調(diào)高度集中。在穩(wěn)定戰(zhàn)略下，集團總部必須嚴格控制投融資權，資本運營效率上的權力可以適當分離;在混合戰(zhàn)略下，不同的子公司需要實施不同的管理模式。企業(yè)集團在某一階段采取的具體戰(zhàn)略不同，必然需要不同的集中和分散的管理和控制模式來支持;因此，戰(zhàn)略定位是集團管控模式選擇的絕對法則。

　　但是，由于企業(yè)戰(zhàn)略的不確定性，集團管控模式的選擇和設計不應過于死板，要留有空的靈活范圍。集團管控模式設計的靈活性主要體現(xiàn)在兩個方面:一是一些戰(zhàn)略明確的管控模式選擇相對固定，一些戰(zhàn)略不確定的管控模式選擇應該更加靈活;其次，集團總部應隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，不斷審視現(xiàn)有管控模式的合理性，而不是簡單地一勞永逸地實施管控模式。換句話說，管理和控制模式的評價和選擇應該是一個動態(tài)的調(diào)整過程。

　　3、打破資源能力與企業(yè)文化的瓶頸

　　集團管控模式的選擇往往受到企業(yè)現(xiàn)有資源和能力的限制。因此，可實施的集團管控模式往往是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)現(xiàn)有能力平衡的結果。對企業(yè)文化的制約是一樣的，由于文化變革的滯后和企業(yè)文化對管控模式實施的強烈影響，集團管控模式必須在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和減少企業(yè)文化阻力之間取得平衡。

　　然而，平衡并不意味著沒有進展。平衡只是暫時的，是一種中間狀態(tài)。一般來說，集團管控模式應該超越企業(yè)現(xiàn)有的資源能力和文化約束，但不能過多。然后，通過發(fā)展，提升集團總部的資源能力，調(diào)整企業(yè)文化，逐步實現(xiàn)管控模式和約束條件的平衡。然后再次調(diào)整控制模式以打破平衡。這樣，戰(zhàn)略所要求的管理和控制模式就逐漸實現(xiàn)了。

　　4、以關鍵職能為核心設計職能管控體系

　　管控模式需要具體的實施方式和措施，需要一系列的組織變革手段來支撐其有效性。管控模式的實施與企業(yè)的組織結構和業(yè)務流程密切相關，是一個復雜的過程和復雜的有機系統(tǒng)。管控模式?jīng)Q定了集團總部的職能定位，界定了總部與成員單位之間的職能接口分工，進而直接影響組織模式、崗位設置和人員編制、運營管理、績效管理、薪酬分配制度和激勵政策的調(diào)整。這些聯(lián)系相互影響，相互制約。只有以此為核心，逐步完善企業(yè)管理體系，管控模式才能產(chǎn)生協(xié)同效應。

　　充分考慮組織對變革的容忍度，盡可能避免或減少風險造成的危害，審慎地領導、組織和管理變革活動的開展。

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