企業(yè)集團管控如何有效落實

　　要理解集團管控，首先要正確理解企業(yè)集團的概念。企業(yè)集團是指一些企業(yè)為適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部組織的變化而形成的經(jīng)濟聯(lián)盟。企業(yè)集團以母公司為主體，以資產(chǎn)和產(chǎn)品技術(shù)為紐帶。通過投資、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方面，母公司和許多相對獨立的企業(yè)和機構(gòu)形成一個經(jīng)濟聯(lián)盟，建立企業(yè)集團的作用，它不僅能控制較大的資產(chǎn)和更廣泛的業(yè)務(wù)，但也加強和擴大該集團的核心競爭力通過集團管理和控制模式和組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)在多個企業(yè)之間戰(zhàn)略協(xié)作，并最終實現(xiàn)“1 + 1 > 2”，類似于聯(lián)合艦隊的整合競爭力。

　　那么，企業(yè)集團管控如何有效落實？下面集團管控咨詢公司就來和大家嘮叨嘮叨。

　　集團型企業(yè)普遍面臨的問題之一就是如何管控。簡單說就是集團總部與各子公司之間分別的功能定位是什么?哪些職能應(yīng)集權(quán)，哪些應(yīng)分權(quán)?如何實現(xiàn)這些功能定位等等。

　　面臨這些問題各界提出了一些觀點，例如：治理說、組織模式論、預(yù)算中心說、集分權(quán)說、風(fēng)險內(nèi)控論、三分法等等。治理說認(rèn)為，治理是集團管控的核心。其理論研究關(guān)注焦點是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求理順出資人、董事會與高層經(jīng)理、其它利益相關(guān)方之間的關(guān)系”;從母公司利益角度來看則關(guān)注“如何通過母子公司法律架構(gòu)設(shè)計來落實母公司作為出資人戰(zhàn)略意圖”。

　　組織模式論認(rèn)為，把集團管控聚焦在“集團組織模式與架構(gòu)”的設(shè)計上?！巴晟平M織架構(gòu)就是集團管控的解決之道”，部分集團管控專著通篇都在描述如何搭建集團組織架構(gòu)，如何通過組織架構(gòu)設(shè)計來滿足集團高速擴張對管控變革的要求。預(yù)算中心說認(rèn)為，預(yù)算是一個集團管控的核心，是集團公司運行的導(dǎo)航器，集團所有經(jīng)濟活動都必須服從服務(wù)于預(yù)算”。

　　集分權(quán)論認(rèn)為，管控的核心問題是母公司與分子公司的“責(zé)權(quán)體系、分權(quán)界面”，把分清集團總部與下屬公司在管控上的責(zé)任與CYE權(quán)利作為基礎(chǔ)與核心。風(fēng)險內(nèi)控論認(rèn)為，集團管控的核心就是如何有效控制各分子公司風(fēng)險。所謂“三分法”雛形是上世紀(jì)八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的。

　　邁克爾·古爾德等人代表著作有《戰(zhàn)略與風(fēng)格》(1987年出版)、《公司層面戰(zhàn)略》(1994年出版)、《設(shè)計有效的組織》(2002年出版).他們最早在《戰(zhàn)略與風(fēng)格》原創(chuàng)性地提出了適應(yīng)于不同類型公司戰(zhàn)略的三種基本具有明顯個性特征的母合風(fēng)格：戰(zhàn)略規(guī)劃型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型。這些研究成果、觀點是在集團管控的局部或者是在管控手段上進行了研究、總結(jié)，對集團型企業(yè)理清集團管控體系都有一定的指導(dǎo)意義，但在實踐中，其對系統(tǒng)地診斷、梳理、設(shè)計集團管控方案顯得其價值有限。

　　那么有什么方法可以有效地、系統(tǒng)地指導(dǎo)企業(yè)集團管控的方法呢?方法就是抓住“集團管控的本質(zhì)目的”，任何學(xué)說、工具方法服務(wù)于目的，只有抓住目的才會觸及問題的核心，只有緊緊圍繞目的管理才不會走向教條主義、經(jīng)驗主義。

　　集團管控的本質(zhì)目的是什么?本質(zhì)目的就是集團的價值定位與價值實現(xiàn)。試想集團總部存在的價值和意義在哪里?集團總部的必要性在哪里?是總部行使分子公司難以行使的職能，這種職能就是集團總部的價值所在，而非僅僅對下屬分子公司的約束與激勵。若是僅僅約束激勵，單體企業(yè)仍然存在約束與激勵問題，且單體企業(yè)仍然可以通過法人治理實現(xiàn)對經(jīng)理層的約束與激勵;通過內(nèi)控體系實現(xiàn)對經(jīng)營各環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制;通過企業(yè)文化、績效、激勵體系等，實現(xiàn)對全員的激勵，對其各環(huán)節(jié)的約束與激勵。總體概括起來集團總部的價值定位與價值所在就是實現(xiàn)各分子公司難以實現(xiàn)的職能，約束與激勵的目的一方面是更好實現(xiàn)集團總部價值，另一方面是為了更好實現(xiàn)分子公司價值定位。

　　理清集團的價值定位與價值實現(xiàn)過程中，重要的是理清集團總部的價值定位，總部的價值定位清晰了，子公司的價值定位也就自然清晰了。集團總部的價值定位應(yīng)具有不可替代性，也就是說集團總部價值須是子公司無法替代，若能替代也就不存在集團管控這一命題。集團總部的這種價值可以歸納為戰(zhàn)略投資上的收益共振、風(fēng)險對沖效應(yīng)，資源上的整合效應(yīng)，經(jīng)營層面的能力集成與協(xié)同效應(yīng)。

　　所謂戰(zhàn)略投資上的收益共振效應(yīng)是指相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的集團公司各板塊業(yè)務(wù)之間具有相互促進、相互補充的效應(yīng);所謂風(fēng)險對沖效應(yīng)是指非相關(guān)多元化集團中有效的投資組合所能達到的保持收益不變的情況下有效降低風(fēng)險，或者風(fēng)險不變，投資收益得到提升的效應(yīng);所謂資源上的整合效應(yīng)就包括集團公司內(nèi)部人、財、物、信息、品牌資源，外部客戶、供應(yīng)商等資源的整合;例如：一個子公司資金短缺，另一公司資金盈余，集團通過內(nèi)部之間調(diào)劑、配置，有效降低資金成本;集團集中采購、集中銷售等形成集團資源的整合效應(yīng);所謂經(jīng)營層面的能力集成與協(xié)同，集團成員之間的集成組合形成研發(fā)、成本、質(zhì)量、銷售等單個企業(yè)難以形成的集成優(yōu)勢與協(xié)同效應(yīng)，例如：具有鋼鐵采、選、冶、加工、銷售一體化發(fā)展戰(zhàn)略鋼鐵集團，在其產(chǎn)業(yè)鏈上的各個環(huán)節(jié)成本最低，不一定是最終產(chǎn)品成本最低，集團層面可以優(yōu)化形成在各環(huán)節(jié)上質(zhì)量、成本、產(chǎn)量的最佳組合從而形成最終產(chǎn)品成本競爭優(yōu)勢;集團管控首要就是來評判集團總部應(yīng)該具有什么樣的價值，能形成什么樣的價值。

　　一體化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)往往就需要在集團成員之間形成資源與能力的平衡與協(xié)同，其成員企業(yè)的生產(chǎn)都要服從集團指令，那自然是一種很集權(quán)的管控模式，因為只有集團統(tǒng)一的生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度安排才能達到其目的;多元化投資控股集團更多是戰(zhàn)略投資達到集團收益共振與風(fēng)險對沖效應(yīng)，其集團管控模式也往往是相對分權(quán)模式。

　　根本上來講集團管控的首要是理清集團總部能實現(xiàn)哪種價值，理清了集團的價值定位也就自然明晰了集團的功能定位。金融控股型集團常常是追求在戰(zhàn)略投資上取得組合效應(yīng)，那集團總部的核心功能就是戰(zhàn)略、投資中心;產(chǎn)業(yè)集團公司往往成員企業(yè)可以在資源整合上取得協(xié)同集成效應(yīng)，那集團總部的核心功能就不僅是戰(zhàn)略投資中心，還應(yīng)該是資源整合中心。

　　界定清了集團總部的功能定位也就基本上明確了集團管控模式。但問題是，集團總部應(yīng)該進行資源整合，但往往會受到一些因素的影響，例如：沃爾瑪這樣的連鎖超市，其集團總部應(yīng)整合采購的，但一些生鮮產(chǎn)品如蔬菜卻無法整合，只能當(dāng)?shù)夭少?，因此采購模式就是集分?quán)相結(jié)合的，能集中的集中，不能集中的就分權(quán)。這些影響因素很多，例如：外部市場經(jīng)營環(huán)境、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、信息化水平、子公司業(yè)務(wù)管理成熟度等等。但根本上還是首先要明確集團總部的價值在哪里，這些價值能否實現(xiàn)，以此來確定集團總部的功能定位和明確集團管控模式。

　　明確了集團總部的價值功能定位，那么下一步的問題就是如何才能實現(xiàn)這些價值功能定位，必然涉及到集分權(quán)、組織模式、管控機制與手段。而在這里哪些職能業(yè)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)在集團集中、哪些應(yīng)分散，組織模式是采用直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制還是母子公司制等;管控的機制和手段的核心在哪里等等。這些命題其本質(zhì)上是圍繞著價值功能如何實現(xiàn)而展開的。

　　如上所述一體化的鋼鐵集團，其總部功能定位是要形成成員企業(yè)之間在經(jīng)營管理上的協(xié)同與集成的功能定位，集團管理的深度必須到生產(chǎn)計劃，子公司依據(jù)總部統(tǒng)一的計劃指令方可實現(xiàn)，這種情況下子公司就是成本中心。生產(chǎn)目標(biāo)計劃的下達、監(jiān)控、考核激勵成為核心的管控機制與手段;若集團整合供應(yīng)商資源、銷售渠道與客戶資源，集團總部就要通過集中營銷、集中采購才可實現(xiàn)，在集團層面如何使得產(chǎn)、供、銷之間的均衡就是集團管控在組織模式與管控機制上的要求。

　　因此，集團管控重點在于集團企業(yè)的價值取向和價值實現(xiàn)。集團管理與單一企業(yè)的區(qū)別在于，它面臨的是集團企業(yè)的戰(zhàn)略主張和組織主張，是由集團總體戰(zhàn)略、集團總部和由多個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略組成的多個業(yè)務(wù)單元組織組成的集團組織。無論其形式如何，其根本目的或意義在于市場經(jīng)濟環(huán)境下的價值取向和價值實現(xiàn)，其核心是厘清和澄清集團總部的價值取向和價值實現(xiàn)過程。

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