集團(tuán)管控模式特點(diǎn)及應(yīng)用場景

　　集團(tuán)管控咨詢公司：所謂管控模式，是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于不同程度的集權(quán)和分權(quán)而形成的控制策略和控制體系。通過一套基于該控制系統(tǒng)的系統(tǒng)和方法，保證了公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控模式根據(jù)總部的集權(quán)和分權(quán)程度，一般可分為三種基本管控模式:“財務(wù)合規(guī)管控模式”、“戰(zhàn)略合規(guī)管控模式”和“運(yùn)營管控模式”。當(dāng)然，實(shí)踐中會有一些變化?！柏攧?wù)管控型”是一種典型的分散組織形式。每個下屬企業(yè)的運(yùn)作都是高度自治的。每個下屬企業(yè)代表一個獨(dú)立的利潤中心。集團(tuán)可為運(yùn)營和管理提供支持和建議。然而，當(dāng)情況緊急時，由下屬企業(yè)自己做出決策，而“運(yùn)營管控型”則是一種典型的集中式組織形式。

集團(tuán)管控模式特點(diǎn)及應(yīng)用場景

　　1、財務(wù)管控型

　　財務(wù)管控型的特點(diǎn)是：集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及外部企業(yè)的并購;集團(tuán)總部負(fù)責(zé)確定下屬企業(yè)的年度財務(wù)目標(biāo)。

　　財務(wù)管控型主要適用于以下情況:各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性低;松散的財產(chǎn)關(guān)系;它對集團(tuán)的影響很小或風(fēng)險很小等。財務(wù)管控模式是最分散的管控模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制是這種管控模式的一個明顯特征。在財務(wù)管控模式下，集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)和資產(chǎn)運(yùn)營，因此它側(cè)重于集團(tuán)的財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控，以及外部企業(yè)的并購，而不強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理。下屬企業(yè)每年都有自己的財務(wù)目標(biāo)，并享有完全的經(jīng)營管理權(quán)。只要下屬企業(yè)達(dá)到預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)，總部就不會有任何業(yè)務(wù)干預(yù)。

　　2、戰(zhàn)略管控型

　　戰(zhàn)略管控型的特點(diǎn)是集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)的財務(wù)管理、資產(chǎn)運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)(或業(yè)務(wù)單位)還必須制定自己的業(yè)務(wù)計劃，提出實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)所需的資源預(yù)算。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)審批下屬企業(yè)的計劃，批準(zhǔn)其預(yù)算，然后移交給下屬企業(yè)執(zhí)行。集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)平衡企業(yè)之間的資源需求，協(xié)調(diào)下屬企業(yè)之間的矛盾。

　　戰(zhàn)略控制主要適用于以下情況:各下屬單位業(yè)務(wù)相關(guān)性高;產(chǎn)權(quán)關(guān)系相對密切。下屬單位的業(yè)務(wù)運(yùn)作相對成熟。下屬單位對集團(tuán)等有很大影響。在戰(zhàn)略管控模式下，由于集團(tuán)總部對其下屬業(yè)務(wù)單位的分權(quán)和職責(zé)分工，總部規(guī)模不大，也不會有太多的經(jīng)營管理職能?？偛恐饕铝τ诰C合平衡，如：平衡資源需求、協(xié)調(diào)管理沖突、推廣“無國界企業(yè)文化”、培養(yǎng)高級管理人員、品牌戰(zhàn)略管理、促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、知識和經(jīng)驗(yàn)共享等。這種管控模式的優(yōu)勢在于集團(tuán)內(nèi)各級組織職責(zé)清晰、角色明確。以便更好地將指揮和熱情結(jié)合起來。

　　3、操作管控型

　　操作管控模式是最集中的管控模式。強(qiáng)調(diào)過程控制是這種管控模式的顯著特征。在運(yùn)營管控模式下，為了確保集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施和集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)總部從戰(zhàn)略計劃的制定到實(shí)施幾乎無所作為，在總部層面非常廣泛和深入地建立了各種相應(yīng)的職能管理。

　　操作管控型主要適用于以下情況:產(chǎn)權(quán)關(guān)系密切;總部是投資中心和利潤中心，而下屬單位或子公司是成本中心。在運(yùn)營管控模式下，為了確保集團(tuán)總部能夠做出正確決策，應(yīng)對日常和突發(fā)問題，總部需要的職能人員數(shù)量將會很大，總部的規(guī)模通常會很大。

　　企業(yè)集團(tuán)的管控模式是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，包括確定公司治理結(jié)構(gòu)、劃分總部和下屬公司的角色和責(zé)任、選擇公司的組織結(jié)構(gòu)。確定集團(tuán)重要資源的管理和控制方法，建立績效管理體系等。在選擇管控模式的過程中，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮總部與下屬業(yè)務(wù)單位之間的資源共享和協(xié)同效應(yīng);并確保集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位之間共同利益的最大化和各自利益的平衡。

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