企業(yè)如何制定戰(zhàn)略規(guī)劃

　　戰(zhàn)略是站在未來，看到現(xiàn)在。 在制定戰(zhàn)略的過程中，除了詳細(xì)了解公司戰(zhàn)略的每個(gè)環(huán)節(jié)和內(nèi)容外，公司還需要把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 通常，公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)體現(xiàn)在五個(gè)方面。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)一、體現(xiàn)公司自身特色

　　對于不同的公司，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，技術(shù)，文化和其他資源將具有自己的特征。 正是這種特性使它以獨(dú)特的方式贏得了客戶，即開展與競爭對手不同的活動(dòng)或以與競爭對手不同的方式完成類似的活動(dòng)，并根據(jù)其特殊的活動(dòng)能力創(chuàng)造自己獨(dú)特而有價(jià)值的位置。 具體而言，功能的創(chuàng)建可以從三個(gè)方面進(jìn)行：產(chǎn)品/服務(wù)，客戶群體以及與滿足客戶途徑的方式。

　　許多公司沒有意識(shí)到戰(zhàn)略與計(jì)劃之間的區(qū)別，而是采用制定計(jì)劃的方法來指導(dǎo)制定戰(zhàn)略的行為，無法獲得適當(dāng)?shù)男Ч?采用獨(dú)特方法的關(guān)鍵是“有所為有所不為”。 要做別人不做的事，有所創(chuàng)新，有所不同，讓客戶真正感受到他們需要的主觀和客觀特征。

　　從全球角度來看，我國加入世貿(mào)組織后，許多公司只能被視為小公司。 對于小公司而言，要與大公司競爭，就不可能進(jìn)行艱苦的戰(zhàn)斗，只有嘗試與眾不同并依靠特征來取勝。 當(dāng)然，要與眾不同，我們不僅需要勇氣，而且還需要智慧才能真正把握客戶的需求。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)二、懂得如何取舍

　　戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)權(quán)衡利弊。 原因如下：首先，決策者和公司的資源和能力時(shí)間有限，因此他們只能根據(jù)自己的特征進(jìn)行選擇。 其次，只有根據(jù)自己的特點(diǎn)做出選擇，他們才能使競爭對手想學(xué)習(xí)。 如果他們想模仿，他們將很難魚和熊掌難以兼得。第三，它們可以使人們生存，從而可以生存。 同時(shí)，他們可以為他人保持活力，可以為其長期發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　在某種程度上，經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的中心問題是“取舍問題”，即“選擇”。 公司的戰(zhàn)略也是不可避免的。 為了做出選擇，我們必須回答：什么是可做，要做什么，能做什么，敢于做和可選擇？ 什么是不做，什么要做，不想做，不敢做和別無選擇？ 這些問題的正確定義是選擇策略成功的關(guān)鍵。

　　取舍，即決定你所不要做的事：什么是你不想做的事？你的獨(dú)特定位在哪里？

　　對于戰(zhàn)略取舍而言，是容易說、不容易做到的事情，難得的是保持戰(zhàn)略定力。對大多數(shù)企業(yè)高管來講，戰(zhàn)略取舍是在頭腦中經(jīng)常思考的問題。比如說，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，科技在企業(yè)運(yùn)營中所發(fā)揮的作用越來越強(qiáng)，由此必須要求公司加大研發(fā)投人，但隨之而來的就是研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，一旦研發(fā)失敗，對很多中小企業(yè)就是致命的，甚至對大的跨國企業(yè)來講，也存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)。很多經(jīng)典戰(zhàn)略管理著作和文章就專業(yè)化和多元化經(jīng)營一直存在著諸多的爭論，近10年來，專業(yè)化經(jīng)營在某種意義上取決了主導(dǎo)性的勝利，很多專家學(xué)者都在“告誡”企業(yè)家，要專注于某個(gè)領(lǐng)域，深耕細(xì)作，最大限度發(fā)揮學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。但是，對中國國內(nèi)企業(yè)來講，具體情況千差萬別，不可盲目地拋開企業(yè)的具體情況采用專業(yè)化，如果取舍不當(dāng)，反而使企業(yè)陷人生存的困境。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)三、善于戰(zhàn)略組合

　　戰(zhàn)略是一系列要素的組合，這種組合不是簡單的積木累加，它既要通過對要素洞察，進(jìn)行結(jié)構(gòu)改變，突破自我的約束和限制，又要通過對人性洞察后的因勢利導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)外能量場的激活和放大，從而形成戰(zhàn)略上極為寶貴的所謂的“競爭優(yōu)勢”。通常情況下，公司的客戶服務(wù)及生產(chǎn)任務(wù)活動(dòng)都是由多個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的，采取加強(qiáng)各環(huán)節(jié)有機(jī)組合的做法，有可能實(shí)現(xiàn)以普通員工構(gòu)建出優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，用平凡的工作創(chuàng)造非凡的業(yè)績，從而為公司帶來整體戰(zhàn)略優(yōu)勢。組合可以從群體力量市場網(wǎng)絡(luò)、競合資源三方面的各自內(nèi)部與相互之間的協(xié)同人手展開。

　　現(xiàn)實(shí)中，公司綜合優(yōu)勢的發(fā)揮在很大程度上涉及戰(zhàn)略組合問題。在談到公司發(fā)展時(shí)，經(jīng)常說“我們?nèi)伺c技術(shù)都不缺，就缺資金”，或者“我們資金與人才都不缺，就缺好項(xiàng)目”。實(shí)際上，這里缺的就是戰(zhàn)略組合能力。當(dāng)前談?wù)撦^多的網(wǎng)上經(jīng)營，其發(fā)展所依靠的網(wǎng)上信息、資金交易平臺(tái)與網(wǎng)下的商品、人、商場物流，也需要經(jīng)過戰(zhàn)略組合才能充分發(fā)揮作用。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)四、具有整合理念

　　企業(yè)戰(zhàn)略管理考慮的是如何利用自身的有效資源，在動(dòng)態(tài)的、充滿競爭的環(huán)境中滿足客戶的需求，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和客戶價(jià)值的創(chuàng)造。企業(yè)內(nèi)外部資源、企業(yè)之間的競爭、客戶和動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境，四者構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略思維出發(fā)點(diǎn)。

　　“整合”即策略，不只是一連串的活動(dòng)，真正的策略是“一連串的交互式活動(dòng)”。競爭優(yōu)勢也可以視為成功的關(guān)鍵或核心競爭力。

　　事實(shí)上，如果公司只具有少部分優(yōu)勢，很快就會(huì)被模仿，公司應(yīng)該整合價(jià)值鏈，從而產(chǎn)生-種整體性優(yōu)勢，這會(huì)使模仿變得非常困難，因?yàn)楦偁幷卟粌H要模仿一個(gè)特色，而且要模仿整個(gè)價(jià)值鏈的特色。

　　企業(yè)戰(zhàn)略要考慮企業(yè)組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化，如整合企業(yè)的價(jià)值鏈活動(dòng)，通過優(yōu)化價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系，即優(yōu)化-條價(jià)值鏈內(nèi)的活動(dòng)之間的兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系，來調(diào)整和實(shí)施企業(yè)基本戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)五、清晰地梳理公司業(yè)務(wù)

　　客戶價(jià)值才是企業(yè)戰(zhàn)略制訂的評價(jià)指標(biāo)。隨著實(shí)物經(jīng)濟(jì)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與客戶之間不再僅僅是一種交易 ,而是一-種可以反復(fù)利用的關(guān)系資源，這樣維系客戶遠(yuǎn)比吸引客戶更為重要。但是，如果想要抓住所有的客戶，提供所有的服務(wù)，那么根本沒有策略可言。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就是要將公司資源與能力集中到某-一個(gè)或幾個(gè)領(lǐng)域，這就意味著公司要清晰界定自己的發(fā)展方向，知道哪些業(yè)務(wù)和哪些行為是受到限制的，唯有這樣，公司才能將自已的產(chǎn)業(yè)清楚定位，也才能知道要采取什么方式經(jīng)營會(huì)做得更好。