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對標管理是在全球化經濟背景下快速發(fā)展成長起來的有效管理工具，全世界500強90%以上都采用了對標管理。對標管理體系及模式的推廣對當前企業(yè)融入全球經濟的一體化具有非常大的現實意義，對標管理為企業(yè)的發(fā)展開拓了更為廣闊的機遇和發(fā)展空間，可以說，任何有志向的企業(yè)只要用好了對標管理都是大有可為的。
一、開展企業(yè)對標管理的六個步驟
實施對標管理工作的具體六個具體步驟，分別是篩標、尋標、定標，到析標、達標以及航標的PDCA循環(huán)。
對標管理的六個步驟中“標”字的含義各不相同?！昂Y標”為篩選對標指標體系;“尋標”為尋找、確定標桿;“定標”為確定對標改善項目;“析標”為分析標桿具有優(yōu)秀績效背后的原因;“達標”為通過改進達到標桿水平;“航標”為持續(xù)改進，超越標桿水平。
1、篩標。
確定對標指標體系對標的起點是清晰的戰(zhàn)略，篩標就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略出發(fā)，確定關鍵成功要素，并分解為相應的指標體系。關鍵成功要素的確定是篩標環(huán)節(jié)中最復雜也最重要的。
所謂關鍵成功要素，就是企業(yè)達成戰(zhàn)略目標所必須擁有的特性，主要包括結果類、資源類和能力類要素。其中，結果類要素(如盈利水平)是企業(yè)績效的最終體現，資源類和能力類要素用以支撐結果類要素實現，但限于資源類要素的可模仿性較強，因此關鍵成功要素應重點著力于能力類。如何識別企業(yè)的關鍵成功要素呢?可借助“團隊列名法”。該方法由國家行政學院研究提出，是一種結構化了的頭腦風暴式研討方法。需要聚合公司內相關部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業(yè)績最好時，是什么原因使它做得這么好?”“公司業(yè)績處于低水平時，是什么原因讓它這么糟糕?”首先多維度解剖本行業(yè)領先企業(yè)的關鍵成功要素，然后立足于自身戰(zhàn)略，確定形成共識的本公司關鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標體系。
2、尋標。
確定標桿對象對標要找到自身不足，有針對性地對標。尋標就是針對篩標環(huán)節(jié)確定的對標指標體系，廣泛搜集行業(yè)領先企業(yè)的相關數據信息，進行對比后圍繞主要差距確定最佳實踐開展對標。
領先企業(yè)的數據信息搜集是該步驟中的一大難點，信息來源主要有一手信息(如上市公司年報、非上市公司可持續(xù)發(fā)展報告、面對面交流、市場調研等)、二手信息(如行業(yè)協(xié)會報告、行業(yè)研討會信息等)。對于有直接競爭關系的優(yōu)秀企業(yè)，可多借用市場與客戶調查等方式，從客戶方面了解競爭對手的相關信息。當重要的數據信息實在難以獲取時，則涉及根據現有數據進行推導，因此數據搜集工作需要由經驗豐富的人員來開展。獲取數據信息后，可借助“多標桿指標對比圖”予以分析，找出各項指標與優(yōu)秀企業(yè)的差異，明確“正差距”“負差距”“無差距”“行業(yè)最佳”等對比結果，將“行業(yè)最佳”作為標桿。
尋標需要注意兩個要點：(1)謹慎確定標桿。需觀察優(yōu)秀企業(yè)長期以來的指標數據，不能因一時的指標優(yōu)異而貿然定為標桿。(2)可跨界對標。在一些共性要素方面，如供應商管理、庫存管理等，若本行業(yè)內沒有最佳實踐，可跨界尋找。因此“和誰對”與“對什么”要結合，戰(zhàn)略不同的企業(yè)不一定不可對，關鍵看“對什么”。
3、定標。
確定對標改善項目對標管理要以項目化方式開展，定標就是根據尋標中確定的主要差距設立對標項目。定標是對企業(yè)而言牽一發(fā)而動全身的關鍵項目，會對企業(yè)未來經營發(fā)展產生重大影響。
在項目目標設定上，應以標桿為參照，而非以歷史水平或預算目標為參照。過程中還要保持對標桿的持續(xù)關注，及時對項目目標做動態(tài)調整，以逐步縮小與標桿之間的差距。在項目團隊成員上，因涉及對標桿的深入分析以及確定未來改善方向，應選擇在項目相關領域內有豐富經驗的專家，還需對項目團隊成員進行對標管理培訓，使其充分了解并掌握對標管理的相關概念與方法。同時，應保持對標團隊穩(wěn)定性，避免團隊成員頻繁更換。
4、析標。
分析與標桿的差距及背后原因在對標項目確定后，就要有針對性地補充搜集與對標項目相關的數據，全面分析與差距相關的各方面因素，深入剖析背后原因。
析標需要注意三個要點：(1)要以對標管理為契機，建立標桿數據庫，并長期跟蹤標桿，對數據庫做動態(tài)更新。企業(yè)的發(fā)展是一個漸進過程，只有保持對標桿企業(yè)的長期關注，才能了解其變化背后的真實意圖，支撐本公司未來的戰(zhàn)略決策。(2)差距分析要客觀。不能只根據數據本身就簡單判斷優(yōu)劣，對標要找“差”，而非找“優(yōu)”，要客觀揭示數據背后的支撐條件，找出差異。(3)原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機制等深層次原因。
5、達標。
實施改進舉措并達到標桿水平析標之后，就要針對分析出的根本原因，制定和實施改進舉措，并定期評估項目成效，最終達到標桿的水平。
達標需要注意三個要點：(1)對標桿實踐的學習要分類看待。并非所有標桿實踐都能學得來，有些實踐囿于企業(yè)當前各方面限制，學不來只能放棄;有些實踐推進難度很大但對企業(yè)十分關鍵，則要長期持續(xù)推進。(2)層層分解，強力推進。對標項目都是對企業(yè)未來發(fā)展至關重要的項目，項目目標需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。此外，改進舉措實施過程中需要設定里程碑節(jié)點目標，并由公司領導強力推進。(3)評估項目成效要以企業(yè)整體績效是否有預期改善為標準。對標的目的并非是單純提升某項目的績效，而是要提升企業(yè)的整體績效，因此需要定期評估對標效果。若對標項目實施后，并未實現企業(yè)整體績效提升，則要復盤分析，是對標項目選取上出了問題，還是外部環(huán)境變化所致。
6、航標。
持續(xù)改進以超越標桿水平 “航”字意為遠航、超越。外部競爭環(huán)境一直處于動態(tài)變化中，一時的領先并不代表能夠一直領先。因此達標之后，還要持續(xù)關注標桿動態(tài)，持續(xù)改進，以求保持領先地位。
曾有研究表明，實施對標管理后，沒有持續(xù)關注或動態(tài)調整標桿，高績效的水平難以持久。因此在航標階段需要根據企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標，動態(tài)調整對標指標體系和標桿對象，設立新目標，持續(xù)提升自身能力，謀求更優(yōu)績效和更高層次發(fā)展。需要指出的是，以上對標管理六個步驟并非一定要在前一步結束后才可進入下一步，六個步驟也并非一定是嚴格的單向前行。比如在達標環(huán)節(jié)，若舉措實施之后未達到預期目標，可能還會反向來做析標的工作。不同企業(yè)在應用以上六步法時，詳略程度上會有所不同。對于戰(zhàn)略規(guī)劃明確且已有翔實分析的，在篩標、尋標、定標環(huán)節(jié)可適當簡化;對于戰(zhàn)略規(guī)劃尚不明確或分析尚不夠深入的企業(yè)，篩標、尋標、定標三步的開展則至關重要，需要投入大量時間與精力。
二、強化企業(yè)對標管理的三個保障
1、規(guī)范對標管理的組織建設。
對標管理的實施，需要規(guī)范健全的組織保障。企業(yè)推進對標管理需要關注兩個方面的組織建設工作。一是擁有職責明確的對標管理團隊;二是強化一把手在對標管理中的領導作用。
加強對標管理的組織實施，圍繞“為什么對、對什么、怎么對、有效改”的閉環(huán)管理思路，建立起擁有明確職責分工的常態(tài)運行管理機制，成立對標管理團隊。對標管理團隊可以是實體組織，也可以是虛擬組織;團隊的人員構成除了企業(yè)內部人員外，還可以銜接外部對標管理服務資源。
對標管理團隊人員應明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對標分析、專家顧問等角色。隨著對標分析的逐步深化，對標專家團隊的引入十分必要，專家顧問可以從專業(yè)角度給予更多更深入的對標解讀和對策建議。
一把手的重視程度和參與程度，在對標管理中尤為必要。將對標管理定位為一把手工程，可以促使對標管理在戰(zhàn)略上得以重視，并有利于相關資源的高效配置，改變現有企業(yè)對標管理操作分散，可有可無，難以持續(xù)和難以深入等問題。
同時，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對標管理的實施，需要閉環(huán)管理，持續(xù)升級。企業(yè)領導的高度參與，能夠有效推進對標管理成效。
2、將對標管理與關鍵流程相融合。
對標管理服務于企業(yè)的管理提升。因此，在對標管理實施過程中，應強化對標實施與關鍵業(yè)務流程的融合。
對標管理的內容界定，來源于各個環(huán)節(jié)的管理需求;對標管理的實施，服務于相應環(huán)節(jié)的管理改進。
其中，戰(zhàn)略對標應與戰(zhàn)略管理有機融合;組織對標應與組織調整緊密結合;市場對標需要與市場發(fā)展和競爭力提升工作銜接;運營對標要與生產運行工作合為一體;創(chuàng)新對標支撐企業(yè)的變革發(fā)展。這樣的對標管理才能切實解決企業(yè)面臨的實際問題。
殼牌集團在早期開展對標管理的過程中，曾經出現過對標服務與管理需求銜接不上的問題。
一方面，提供對標服務的團隊對對標工作需求不了解，對標工作過程中存在諸多障礙，難以達到預期效果;
另一方面，管理者認為對標信息時效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內部提出了全面改革對標工作流程。
將對標操作與戰(zhàn)略、市場、產品開發(fā)和人力資源等關鍵業(yè)務流程有機融合，促進了對標工作與管理需求的緊密銜接，提高了對標管理的成效。
3、共享機制與共享平臺的構建。
當對標管理工作逐步深入，共享機制就會顯得尤為重要。企業(yè)對標管理在信息采集和深入分析的過程中，需要內部多部門人員的充分參與。
在信息采集環(huán)節(jié)，來自內部不同部門人員的信息整合，能夠提高對標管理的效率，確保信息的完整性。在對標分析環(huán)節(jié)，不同專業(yè)領域人員的溝通交流，能夠促進分析的深化，更有助于管理策略的生成。
實踐證明，越來越多的企業(yè)開始通過信息平臺的搭建，促進組織內部信息的快速傳遞和研討溝通。
競爭情報系統(tǒng)、市場信息系統(tǒng)、知識管理系統(tǒng)等，在大型企業(yè)中已經普遍使用。信息平臺的開發(fā)與應用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實現，促進了企業(yè)對標管理信息共享與研討決策。
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