對(duì)標(biāo)管理的九大誤區(qū)

　　由于一些誤解，有些企業(yè)對(duì)對(duì)于管理的理解比較狹隘。每每談到“對(duì)標(biāo)”，總會(huì)不由自主的認(rèn)為就是從組織外部尋找學(xué)習(xí)對(duì)象。在這種觀念的驅(qū)使下，企業(yè)在進(jìn)行對(duì)標(biāo)的過程中不可避免的會(huì)由于信息的不完全導(dǎo)致實(shí)際工作陷入僵局。那么，對(duì)標(biāo)管理的誤區(qū)有哪些?接下來本文就來講講對(duì)標(biāo)管理的九大誤區(qū)，避免大家采坑。

　　1、對(duì)標(biāo)管理認(rèn)識(shí)不到位。

　　對(duì)標(biāo)實(shí)踐中，沒有深入分析企業(yè)現(xiàn)狀和對(duì)自身的現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查分析，不能準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)自身的問題和不足，就不能精準(zhǔn)的找出與先進(jìn)企業(yè)之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定的對(duì)標(biāo)內(nèi)容和對(duì)標(biāo)方向就好發(fā)生偏差，造成盲目尋找標(biāo)桿，一味模仿和照搬，只能學(xué)到形式上的東西。

　　對(duì)標(biāo)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要方法，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)管理過程，把對(duì)標(biāo)管理看做是短期行為，只會(huì)使企業(yè)在發(fā)展過程中固步自封，畏縮不前。

　　企業(yè)對(duì)標(biāo)管理是全員、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，沒有企業(yè)員工的積極參與，對(duì)標(biāo)效果很難令人滿意。

　　2、重視指標(biāo)，輕視理念和過程。

　　在實(shí)操中，基層機(jī)構(gòu)不僅要重視可視的結(jié)果，更要關(guān)注隱藏的理念。從精細(xì)化管理角度分析，對(duì)標(biāo)的目的在于通過理性對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿、標(biāo)兵的分析，學(xué)習(xí)和借鑒其經(jīng)營管理理念，提升企業(yè)管理水準(zhǔn)，其核心理念是“通過標(biāo)桿找差距，通過差距找問題，通過問題挖潛力”，而“比成績，比效果，比結(jié)果”的短期化理念將導(dǎo)致對(duì)標(biāo)的結(jié)果充滿異變，對(duì)標(biāo)是效益，對(duì)標(biāo)是常態(tài)。

　　對(duì)標(biāo)要求從理念上尋求適宜自我發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿、標(biāo)兵，從最基層最基礎(chǔ)的地方入手，從最薄弱最迫切的環(huán)節(jié)入手。對(duì)標(biāo)是一一個(gè)相對(duì)值，而并非絕對(duì)值，結(jié)合基層創(chuàng)優(yōu)分析，對(duì)標(biāo)關(guān)鍵是通過思維模式的變革，在理念上不斷追求進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，才能取得實(shí)效。

　　有的企業(yè)只在年終(中)將指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，得到一個(gè)對(duì)標(biāo)結(jié)果，作為考核評(píng)價(jià)的依據(jù)，完全抹殺了對(duì)標(biāo)管理持續(xù)改進(jìn)的初衷。對(duì)標(biāo)管理應(yīng)該是一種活動(dòng)(行動(dòng))，是一個(gè)由一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的連續(xù)、循環(huán)的過程，每一個(gè)環(huán)節(jié)都做好了，才能取得理想的效果，而不能只關(guān)注某一時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)。

　　3、重視“業(yè)績”，不注重實(shí)效。

　　當(dāng)對(duì)標(biāo)和創(chuàng)優(yōu)聯(lián)姻的時(shí)候，企業(yè)機(jī)要注重業(yè)績，更要注重實(shí)效，因此，在“標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)桿，標(biāo)兵”的確立上，過低，伸手可摘，喪失實(shí)操意義，標(biāo)桿過高，望塵莫及，就是紙上談兵，尋標(biāo)”時(shí)就脫離實(shí)際，使得標(biāo)桿過低或者過高，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)標(biāo)失去實(shí)際意義。由此看來，選擇風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和難度系數(shù)較小的標(biāo)桿，“ 起點(diǎn)低業(yè)態(tài)好，操作易，見效快”則成為了第一選擇，促使企業(yè)在短期內(nèi)飛速達(dá)標(biāo)甚至超標(biāo)，而從長期發(fā)展戰(zhàn)略觀察，則使企業(yè)活力不再彰顯，造就了適當(dāng)其反的結(jié)果。

　　4、重視外部標(biāo)桿，忽視內(nèi)部標(biāo)桿。

　　在對(duì)標(biāo)中，重視對(duì)標(biāo)桿單位案例的學(xué)習(xí)，指標(biāo)的研究，輕視本單位內(nèi)部優(yōu)勢的分析，經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。有的甚至覺得起都是外面的好，只有外面的月亮是圓的，標(biāo)桿單位的典型案例和先進(jìn)指標(biāo)的形成不僅有其歷史、人文等因素的影響，而且與管理模式、流程設(shè)計(jì)等因素密切相關(guān)，諸多因素之中，有存在的合理性、也有適應(yīng)的差異性。

　　在重外的同時(shí)，尤其要加強(qiáng)對(duì)本單位的了解與研究，充分了解本單位的長處和短版在哪里，對(duì)癥下藥，方能手到病除。特別是本單位的特色和優(yōu)勢的保持，某些方面還能樹立行業(yè)標(biāo)桿。

　　5、重視趕超速度，輕視發(fā)展質(zhì)量。

　　有的單位在未完全理解創(chuàng)優(yōu)和弄清對(duì)標(biāo)的意義和程序面前，就急忙實(shí)施對(duì)標(biāo)，急功近利的做法往往適則其反。

　　有些定位試圖用對(duì)標(biāo)一下子解決企業(yè)面臨所有管理上的問題，提升整體運(yùn)作水平，企業(yè)的綜合競爭力。

　　有些企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)標(biāo)工作要“又好又快”地發(fā)展，重點(diǎn)突出速度，限期“比學(xué)趕幫超”，恨不得立竿見影馬到功成。

　　對(duì)標(biāo)是一個(gè)不斷改進(jìn)的PDCA循環(huán)過程，需要持久的推進(jìn)，精細(xì)的運(yùn)作，過分追求速度輕視質(zhì)量，則帶來了“拔苗助長”的效果。

　　6、重視照搬模仿，忽視吸收創(chuàng)新。

　　在對(duì)標(biāo)過程中，把標(biāo)桿的案例和指標(biāo)視為法典的情況比比皆是不分青紅皂白盲目崇拜，但對(duì)是否找到適合自己的模仿對(duì)象研究不夠?？陀^務(wù)實(shí)的做法應(yīng)該是在眾多的候選對(duì)象中，選擇那些和本單位歷史、人文、規(guī)模、現(xiàn)狀等方面具有一定可比性的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，篩選出幾個(gè)公司作為信息交換和對(duì)標(biāo)合作伙伴。對(duì)標(biāo)不是完全模仿，需要在企業(yè)文化和成本收益等條件約束下進(jìn)行一定的調(diào)整優(yōu)化。

　　在學(xué)習(xí)標(biāo)桿的過程中，要對(duì)比標(biāo)桿先進(jìn)的管理理念、流程和制度，掌握其精髓，根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件，對(duì)先進(jìn)的管理模式和方法進(jìn)行吸收、改進(jìn)和創(chuàng)新，形成適合自身發(fā)展的模式和方法。

　　7、對(duì)標(biāo)管理和績效考核脫鉤。

　　將對(duì)標(biāo)管理情況納入企業(yè)績效考核體系中，形成一個(gè)有機(jī)的整體并與激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，才能推進(jìn)對(duì)標(biāo)管理活動(dòng)的有效開展。此外，對(duì)標(biāo)管理考核除了要關(guān)注指標(biāo)的絕對(duì)值(時(shí)點(diǎn)值)外，更重要的是考核相對(duì)值，即對(duì)標(biāo)活動(dòng)開展前后指標(biāo)的改善程度。只有相對(duì)數(shù)才能真正反映對(duì)標(biāo)管理效果。

　　8、局限于同業(yè)對(duì)標(biāo)，追求最好。

　　許多企業(yè)認(rèn)為只有同行業(yè)的競爭對(duì)手才具有可比性，而且只有同最優(yōu)秀的對(duì)手對(duì)比才有意義。其實(shí)不然，選擇競爭對(duì)手作為對(duì)標(biāo)標(biāo)桿只是對(duì)標(biāo)管理的一種方式，通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值、行業(yè)非競爭對(duì)標(biāo)伙伴信息等方式獲得的數(shù)據(jù)也很有價(jià)值。同時(shí)，由于“最好”的企業(yè)與本企業(yè)相比，可能在收入、規(guī)模、員工數(shù)量、所處生命周期階段、市場區(qū)域情況等存在很大差異，指標(biāo)的可比性較差，因此對(duì)標(biāo)標(biāo)桿的選擇應(yīng)遵循“最好的不一定是最佳，合適才是最好的”原則。

　　企業(yè)還可以跳出原有思維框框，進(jìn)行專業(yè)對(duì)標(biāo)，尋求一切可能提升企業(yè)績效的方法?？鐕镜膶?duì)標(biāo)管理實(shí)踐很多情況下都是通過嫁接”來實(shí)現(xiàn)的。如美國的西南航空公司通過學(xué)習(xí)F1方程式的相應(yīng)環(huán)節(jié)來縮短飛機(jī)滯港時(shí)間。

　　9、重視硬性指標(biāo)，輕視軟性指標(biāo)。

　　在對(duì)標(biāo)內(nèi)容上，很多企業(yè)過分關(guān)注經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等硬性指標(biāo)，由于技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是可量化的，對(duì)標(biāo)操作簡單快捷，許多企業(yè)設(shè)計(jì)的對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系僅僅包括技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等硬性指標(biāo)，沒有將對(duì)標(biāo)目標(biāo)與公司的使命愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，確保對(duì)標(biāo)管理與公司的戰(zhàn)略一致。 這是對(duì)對(duì)標(biāo)內(nèi)涵的片面理解。尤其是管理理念的轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化推進(jìn)上的匹配，這可能會(huì)導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)的反對(duì)，員工的抵觸，并影響到其他計(jì)劃的執(zhí)行。嚴(yán)格的說，完整的對(duì)標(biāo)，一定要軟硬兼施，雙管齊下，才能真正達(dá)標(biāo)。

　　結(jié)語

　　對(duì)標(biāo)管理抓的是管理的本質(zhì)，目標(biāo)和過程的科學(xué)合理的參照物，絕非某個(gè)指標(biāo)本身，只有走出對(duì)標(biāo)誤區(qū)，才能夠發(fā)揮其重要價(jià)值。企業(yè)開展對(duì)標(biāo)管理工作，必須“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，做好“立標(biāo)”環(huán)節(jié)，確定正確的標(biāo)桿對(duì)象;再做好“對(duì)標(biāo)”環(huán)節(jié)，明確標(biāo)桿對(duì)象能夠達(dá)到水平的原因，確定關(guān)鍵要素，然后才能順利成章的“達(dá)標(biāo)”，進(jìn)而“創(chuàng)標(biāo)”。沒有科學(xué)扎實(shí)的前期工作，企業(yè)開展對(duì)標(biāo)工作無異于“東施效顰”、“邯鄲學(xué)步”，不僅沒有達(dá)到預(yù)期目的，反而喪失原有的優(yōu)勢。

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