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企業(yè)集團管控體系建設(shè)的要點是什么?讓我們看看!
為何實施集團管控?
集團下通常有很多分子公司，集團總部希望通過各分子公司的協(xié)同運作來實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略。在集團形式中，最忌諱的就是簡單的松散組合。每個分子公司都各做各的，彼此沒有關(guān)系。這個集團只是一個形式上的集團，不能發(fā)揮集團的協(xié)同效應(yīng)。所謂集團的協(xié)同效應(yīng)就是在一個集團內(nèi)部，每個分子公司都要有不同的角色定位。在與外部組織競爭時，他們可以發(fā)揮整體的力量，努力使用一個地方，努力使用一個地方，達到1+1>2的效果，提高集團在市場上的競爭力和企業(yè)的韌性。為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，大多數(shù)集團采用集團控制來實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌規(guī)劃和管理。
企業(yè)集團控制體系建設(shè)的要點是什么?
通過對企業(yè)控制體系建設(shè)的長期研究和實踐，認為：企業(yè)要建立高效的控制體系，有三個關(guān)鍵因素，即明確控制模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計權(quán)責(zé)體系。
第一，明確管控模式
建立企業(yè)體系建設(shè)的第一個問題是確定控制模式?？偛繉ο聦倨髽I(yè)的控制模式根據(jù)總部的制模式:財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和運營控制。
在不同的控制模式下，集團總部的功能定位側(cè)重點不同。在財務(wù)控制模式下，集團總部一般側(cè)重于投資和財務(wù)管理，而總部的其他功能被削弱或取消。在戰(zhàn)略控制模式下，集團總部的功能主要集中在戰(zhàn)略管理和投資管理上。在運營控制模式下，集團總部增加了一個運營中心的功能。在這種控制模式下，集團總部的功能最全面，戰(zhàn)略、投資、運營都涉及。
第二，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是指某組織在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，通過勞動分工和合作(一體化)連接技術(shù)、任務(wù)和成員。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部的構(gòu)成方式，其構(gòu)成是否有效，對組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)有很大影響。
大多數(shù)企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)在形成過程中都受到自身發(fā)展歷史的影響。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)繼承戰(zhàn)略。伴隨著市場環(huán)境的不斷變化，競爭的加劇，創(chuàng)新的商業(yè)模式的不斷涌現(xiàn)，以及集團企業(yè)多元化的發(fā)展趨勢，許多集團企業(yè)都面臨著戰(zhàn)略調(diào)整，新戰(zhàn)略的落地，需要進一步調(diào)整和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。
第三，設(shè)計權(quán)責(zé)體系
權(quán)責(zé)制是指在確立公司既定的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，對各活動參與者的責(zé)任和權(quán)利進行定義劃分而形成的管理制度。
一般來說，在確定了集團控制模式和組織結(jié)構(gòu)之后，需要設(shè)計權(quán)責(zé)分配系統(tǒng)，以體現(xiàn)控制意圖。
在權(quán)責(zé)劃分設(shè)計中需要考慮的是，集團和子公司在哪些權(quán)責(zé)方面需要劃分，這當(dāng)然還是由集團對各公司的定位來決定的，對于需要放權(quán)的公司，該公司的管理權(quán)限和責(zé)任相對較大，相反，權(quán)限和責(zé)任相對較小。但是一般情況下，需要考慮戰(zhàn)略規(guī)劃，投資購買，品牌和知識管理，財務(wù)管理，人力資源管理，IT應(yīng)用管理，營銷管理，R&D管理，采購管理，生產(chǎn)管理，銷售管理，客戶管理，物流管理等管理權(quán)責(zé)的劃分，每一個管理職能都涉及到更多的管理內(nèi)容，需要進行嚴(yán)格的權(quán)責(zé)劃分，同時這些權(quán)責(zé)劃分需要在管理過程中進行固化。
集團企業(yè)權(quán)責(zé)體系的設(shè)計，最重要的是整理企業(yè)的所有管理事項，換句話說，企業(yè)業(yè)務(wù)活動中需要明確權(quán)利和責(zé)任的事項，逐一規(guī)定。
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