國企職業(yè)經(jīng)理人制度建設研究

　　國企職業(yè)經(jīng)理人制度建設研究

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　　職業(yè)經(jīng)理人制度建設是深化國有企業(yè)改革的一項重要改革任務，在改革過程中逐步明晰。

　　建立完善的職業(yè)經(jīng)理人制度也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的關鍵。公司治理的核心問題實際上是委托代理關系。在公司治理中，股東會是權(quán)力機構(gòu)，董事會是決策機構(gòu)，管理層是執(zhí)行機構(gòu)。其中有兩層委托代理關系，第一層是股東大會和管理層之間的委托代理關系，這兩層的閉環(huán)關鍵是職業(yè)經(jīng)理人制度是否建立和完善。

　　公司治理結(jié)構(gòu)的有效性取決于四種制度安排:一是企業(yè)所有權(quán)的安排;第二，國家法律制度;第三，市場競爭與經(jīng)理聲譽;第四，經(jīng)理的薪酬制度。其中，職業(yè)經(jīng)理人直接關系到:1)職業(yè)經(jīng)理人的競爭市場，2)職業(yè)經(jīng)理人的市場約束，3)職業(yè)經(jīng)理人的信譽和薪酬。

　　因此，思考以下三個問題對于建立有效的職業(yè)經(jīng)理人制度至關重要。

　　一、如何建立職業(yè)經(jīng)理人的競爭性市場?

　　為了探索職業(yè)經(jīng)理人制度，國有企業(yè)需要有一個競爭性的職業(yè)經(jīng)理人市場。國有企業(yè)內(nèi)外都有許多優(yōu)秀的管理人才，但這些人才沒有參與市場競爭和流動，真正的職業(yè)經(jīng)理人市場還沒有形成，這直接導致國有企業(yè)缺乏市場化的職業(yè)經(jīng)理人可供選擇。

　　內(nèi)部培訓和外部引進是職業(yè)經(jīng)理人的兩大來源，但仍有一些實際問題需要解決。成為職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)部培訓包括兩種方式:內(nèi)部身份轉(zhuǎn)換和內(nèi)部晉升。內(nèi)部培訓成為職業(yè)經(jīng)理人的難點是如何真正實現(xiàn)身份轉(zhuǎn)換。這種轉(zhuǎn)變包括兩個方面:一是心理轉(zhuǎn)變，可以考慮將職業(yè)經(jīng)理人的人事檔案轉(zhuǎn)移到人力資源外包服務的社會機構(gòu)，從心理上切斷職業(yè)經(jīng)理人對系統(tǒng)內(nèi)身份的依賴;第二，制度變遷可以通過與董事會簽訂契約和明確制度退出來保證。

　　從外部引進職業(yè)經(jīng)理人的難點是如何吸引他們成為國有企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。實踐中的挑戰(zhàn)是實施職業(yè)經(jīng)理人管理。要討論職業(yè)經(jīng)理人的管理，在制定具體的管理方法之前，有必要了解管理的原則和基礎。

　　在理解了管理的原則和邏輯之后，我們可以討論職業(yè)經(jīng)理人的管理。企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的管理模式應基于職業(yè)經(jīng)理人的實際角色(單一角色或多重角色)。

　　職業(yè)經(jīng)理人的管理要求與任用干部的管理要求有所不同:職業(yè)經(jīng)理人高級管理職位應遵循企業(yè)董事會和黨組織的管理要求;如果職業(yè)經(jīng)理人是黨員，他們也應該遵循企業(yè)黨組織對黨員的管理要求;職業(yè)經(jīng)理人進入黨委交叉任職，也要遵循上級黨組織對黨委成員的管理要求;組織干部任用應遵循企業(yè)董事會和上級黨組織的管理要求(遵循誰委派誰管理的原則)。

　　由于管理主體不同，具體管理流程和審批要求應根據(jù)不同管理主體的實際管理目標和相關規(guī)定制定。在企業(yè)實踐中，企業(yè)黨組織會從流程和審批兩個方面對高級管理人員的管理提出具體要求，在實踐中，可以根據(jù)實際情況制定更高效的審批流程。

　　只有當內(nèi)部和外部優(yōu)秀的管理人才在職業(yè)經(jīng)理人市場競爭和流動時，國有企業(yè)才能真正“匯聚世界各地的人才，用之不竭”。競爭性和流動性的職業(yè)經(jīng)理人市場是探索國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的基礎。

　　二、如何建立職業(yè)經(jīng)理人市場的信譽約束機制?

　　在競爭激烈的職業(yè)經(jīng)理人市場中，職業(yè)經(jīng)理人與整個市場之間存在一個重復博弈的過程。職業(yè)經(jīng)理人的聲譽和可觀察到的業(yè)績決定了他們的市場價值。

　　在原有的體制和機制下，國有企業(yè)的股東(董事會)不積極評價經(jīng)營者的聲譽，也不積極懲罰職業(yè)經(jīng)理人(干部能“上去”而不能“下去”的問題)。國有企業(yè)經(jīng)理的使用不一定與他的個人聲譽(過去的業(yè)績)有很強的相關性，因此在原有的制度和機制下缺乏職業(yè)經(jīng)理的市場約束聲譽機制。

　　建立公開透明的職業(yè)經(jīng)理人市場約束和信用機制是職業(yè)經(jīng)理人制度建立的保障。關于職業(yè)經(jīng)理人市場信用約束機制的構(gòu)建，有兩點建議:

　　首先，建立科學的職業(yè)經(jīng)理人選拔標準。職業(yè)經(jīng)理人的選拔標準主要集中在三個方面:(1)職業(yè)道德，(2)職業(yè)能力，(3)業(yè)績。

　　第二，建立職業(yè)經(jīng)理人信用檔案。職業(yè)經(jīng)理人過去的表現(xiàn)是他信用檔案的重要組成部分，他的信用決定了他的市場價值。通過職業(yè)經(jīng)理人的聲譽檔案，國有企業(yè)董事會可以更準確地選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人并判斷其市場價值。

　　職業(yè)經(jīng)理人的信用檔案應該包含什么?我必須在這里提到人事檔案。人事檔案在為董事會選擇合適的職業(yè)經(jīng)理人提供依據(jù)方面的作用有限。首先，在管理方面，由于人事檔案的保密性質(zhì)，有嚴格的保存和查閱程序和規(guī)定。在選擇職業(yè)經(jīng)理人的過程中，董事會不方便查閱候選人檔案;第二，在內(nèi)容上，人事檔案的記錄內(nèi)容有嚴格的要求，重點是學歷材料、職稱材料、政治考察材料、表彰獎勵和違反法律法規(guī)的情況。然而，職業(yè)經(jīng)理人信用檔案在屬性、管理和功能上與人事檔案有著根本的不同。人事檔案記錄了一個人成長和思想發(fā)展的歷史，可以顯示員工的家庭情況、職業(yè)情況、個人自然情況等方面。職業(yè)經(jīng)理人信用檔案應主要關注職業(yè)道德、職業(yè)能力和業(yè)績，為國有企業(yè)董事會選擇職業(yè)經(jīng)理人提供依據(jù)。

　　如何建立職業(yè)經(jīng)理人信用檔案?通過建立“職業(yè)經(jīng)理人人才庫”，國家品牌的人力資源公司可以對職業(yè)經(jīng)理人的信用檔案進行動態(tài)跟蹤和管理，職業(yè)經(jīng)理人的信用檔案可以在動態(tài)管理過程中建立，為國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的選拔和聘用提供專業(yè)服務。

　　三、如何設計合理有效的職業(yè)經(jīng)理人激勵?

　　在確定職業(yè)經(jīng)理人之后，企業(yè)的下一個問題是如何激勵職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的激勵設計分為兩個層次:“給予多少”和“如何給予”。

　　“給予多少”指的是可以提供的薪酬，以吸引職業(yè)經(jīng)理人加入企業(yè)。理論上，職業(yè)經(jīng)理人希望從企業(yè)獲得的期望薪酬水平一般不低于他在其他工作機會中獲得的薪酬(在這里，可以理解為職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)實現(xiàn)的市場價值)。然而，內(nèi)部培訓和外部引入職業(yè)經(jīng)理人所獲得的市場價值存在很大差異，因此內(nèi)部培訓和外部引入職業(yè)經(jīng)理人的“期望薪酬”往往是不同的。

　　內(nèi)部培訓的職業(yè)經(jīng)理人的期望工資通常不高于與其所取得的業(yè)績相對應的外部市場價值。因為內(nèi)部培訓的職業(yè)經(jīng)理人的實際工資水平往往遠遠低于他們的成就的外部市場價值。因此，對于內(nèi)部培訓的職業(yè)經(jīng)理人“給予多少”的問題，薪酬水平可以根據(jù)公司采用相同的績效(公司已經(jīng)達到的績效水平)和相同的薪酬來確定。通常，對標準工資水平和原始實際工資之間的差額的補償是與職業(yè)經(jīng)理人改變其身份的內(nèi)部培訓的交換關系。因此，通過直接培訓具有相同業(yè)績(公司已實現(xiàn)的業(yè)績)和薪酬的職業(yè)經(jīng)理人來確定“給予多少”是可行的。

　　從外部引入的職業(yè)經(jīng)理人的期望薪酬來自于他在外部實現(xiàn)的市場價值，并且期望通常大于或等于他已經(jīng)實現(xiàn)的外部市場價值。外部候選人之間存在個體差異，他們的期望工資也會不同。如果外部引進的職業(yè)經(jīng)理人來自外部績效水平較高的公司，這些職業(yè)經(jīng)理人的期望薪酬通常會高于申請公司的相同績效(公司的績效)和薪酬所標示的薪酬水平。此時，很難通過簡單地將業(yè)績(公司的業(yè)績)與薪水相匹配來滿足候選人的期望。面對這種情況，建議董事會以公司未來3-5年的績效目標為績效值，根據(jù)相同的績效和薪酬重新確定一個可接受的薪酬參考區(qū)間，然后結(jié)合外部候選人的已實現(xiàn)市場價值，通過協(xié)商確定對引進的職業(yè)經(jīng)理人“給予多少”。

　　實質(zhì)上，“給予多少”是企業(yè)在競爭激烈的職業(yè)經(jīng)理人市場中以合適的價格獲取人才的交易過程。我們不能把這個問題簡化成可以用統(tǒng)一公式解決的問題。這是一個需要在一定的參考范圍內(nèi)通過談判和博弈來解決的問題?！敖o予多少”可以在職業(yè)經(jīng)理人實施的初始階段允許內(nèi)部可控差距的失衡，然后在職業(yè)經(jīng)理人實施一段時間后通過績效實現(xiàn)內(nèi)部平衡。

　　“如何給予”是一個激勵相容的問題。目的是讓管理者積極、獨立地為企業(yè)的目標而奮斗，二是確保職業(yè)管理者的對策與企業(yè)在制定政策時所期望的目標相一致?！叭绾谓o予”是職業(yè)經(jīng)理人薪酬體系和薪酬契約的設計過程，包括目標設定、短期和中長期均衡設計、固定和可變均衡設計和約束機制。原則上，“如何給予”的設計應采用職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)部培訓與外部引進相一致的原則。

　　完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是全面推進企業(yè)依法行政、國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的內(nèi)在要求，也是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務。職業(yè)經(jīng)理人制度建設是公司治理的重要閉環(huán)。在探索職業(yè)經(jīng)理人制度建設的道路上，我們需要不斷探索和總結(jié)實踐經(jīng)驗。

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