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在集團管控咨詢中，對于集團企業(yè)來說，集團管控模式在離開流程時將成為空的城堡。同時，脫離控制模式的過程操作不能為公司的戰(zhàn)略實施提供有效的支持。集團管控流程優(yōu)化是企業(yè)戰(zhàn)略實施系統(tǒng)的重要組成部分之一。
在一些中國企業(yè)進行研究時，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象:
(1)管理和控制模式與過程系統(tǒng)分離，導致“模式和過程的兩層皮”
管控流程體系是指母子公司治理、戰(zhàn)略、財務、資本運營、研發(fā)、供應鏈、審計、信息和風險管理等管控子功能的操作規(guī)則。如果這些控制功能的操作的“游戲規(guī)則”沒有正確設置，無論控制模式有多好，它都不能在組中生根。我們經(jīng)常在一些企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“標準和過程的兩層皮”現(xiàn)象。一些顧問熱衷于大框架的理論研究，但缺乏控制流程和系統(tǒng)再造的能力，從而導致許多集團在控制變革中面臨更高的著陸風險。
(2)分子公司內部流程操作沒有進行“標準化管理”
在一些單一運營的產(chǎn)業(yè)集團中，基層運營的成功經(jīng)驗需要在子公司之間“克隆”。例如，零售商店集團未來將面臨大規(guī)模的區(qū)域戰(zhàn)略擴張，因此有必要總結該部門商店的內部經(jīng)營管理模式，然后在其他區(qū)域進行“管理克隆”。但由于歷史原因，集團沒有對流程體系進行“標準化管理”，導致商場內部運營管理模式缺乏統(tǒng)一標準，影響了區(qū)域擴張戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
(3)集團組織結構不能滿足控制變革的要求。
在一些集團公司(甚至是民營企業(yè)集團)中，我們遺憾地發(fā)現(xiàn)，由于“內部利益平衡”的影響，組織結構已經(jīng)成為平衡各方利益的工具，導致控制模式和控制過程的失敗而無法通過組織結構。許多企業(yè)集團部門完全被設置為擺設，最終導致整個集團缺乏戰(zhàn)略實施能力。
上述三個主要問題是不能通過“控制過程系統(tǒng)和組織結構”實現(xiàn)的“群體控制基本模式”的外化。因此，我們認為應該在控制模式設計的基礎上控制過程和組織結構，實現(xiàn)兩者之間的無縫銜接。
“集團管控流程優(yōu)化”的核心步驟和內容
集團管控流程優(yōu)化的主要核心活動步驟和內容包括:
(1)控制過程現(xiàn)狀的調查和診斷;
(2)控制過程的系統(tǒng)規(guī)劃(控制過程的識別和分類);
(3)核心控制流程和系統(tǒng)優(yōu)化，如戰(zhàn)略控制、投資控制、財務審計、品牌控制、信息控制、供應鏈等。
(4)控制過程表單設計
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