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中長期激勵機制存在哪些誤區(qū)?下面一起來看看吧!!!
【一】錯誤地把全員當(dāng)全員，實行普惠制
這一“全員”并非彼“全員”，覆蓋全員是指先覆蓋企業(yè)內(nèi)部各層級、各職位序列，不是某一群體的特權(quán)，大家都有機會獲得。但是，不超過30%的人表示，必須向少數(shù)核心群體提供有限的激勵資源。
哪一個是核心群體呢?不外乎三個特點：
[1]承擔(dān)企業(yè)的重要能力/任務(wù)/業(yè)務(wù);
[2]具有不可替代性，使其脫離這一事物是無法改變的;
[3]有發(fā)展?jié)摿?，工資是購買勞動者的時間，績效是購買超常表現(xiàn)，分紅是購買潛力。
【二】錯誤將長期視為短期，導(dǎo)致短視
眾所周知，全面薪酬分類的方法之一是分即期激勵和中長期激勵，即按月發(fā)工資、按季度等周期發(fā)放的獎金，中長期激勵最少也是一年開始，大部分是三年，還有更長周期。
【三】錯誤地認(rèn)為資源是努力的，激勵是無效的
怎樣才能避免這個誤區(qū)?
1.重大資產(chǎn)處置等行為導(dǎo)致的本年度非經(jīng)營性收益;
2.并購、重組等行為導(dǎo)致的本年度利潤變化;
3.會計政策和會計估計變更導(dǎo)致的本年度利潤變化;
4.外部政策性因素導(dǎo)致的本年度利潤變化;
5.負(fù)責(zé)審批的單位認(rèn)為其他應(yīng)予考慮的剔除因素。
【四】錯誤地把存量當(dāng)作增量，無法雙贏
發(fā)展型企業(yè)和智能企業(yè)是實施中長期激勵的兩個前提。
所謂成長企業(yè)正處于高速成長期，面臨著機遇窗口，激勵員工就能讓大家齊心協(xié)力快速擴張搶占份額。每個人都可以試想，如果是成熟期甚至是衰退期，企業(yè)已經(jīng)原地踏步甚至走下坡路，再有激勵作用，那么做中長期激勵就沒有意義了。
用中長期激勵措施激發(fā)大家的潛能，加快了原有的發(fā)展速度。又從增量中拿出一個比例來分配給員工，此時企業(yè)和員工雙方都會變得更好，達(dá)到了所謂的帕累托最優(yōu)，也就是在不讓一個人變壞的前提下讓一個人變得更好。
避開這個誤區(qū)也比較簡單，就是指標(biāo)的設(shè)置和目標(biāo)值。企業(yè)層面的績效目標(biāo)，一般都要對中長期激勵的兌現(xiàn)條件進(jìn)行設(shè)定，如利潤、收益率、市占率等符合或超過歷史、預(yù)算、行業(yè)水平等的核心指標(biāo)，才能解鎖利潤。
“增量”目標(biāo)值的幾個比較口徑：
【五】錯將動態(tài)視為靜態(tài)，導(dǎo)致躺平
中期和長期的激勵，需要細(xì)選有潛力的關(guān)鍵崗位，但還是要有約束機制，不僅企業(yè)整體有業(yè)績目標(biāo)，個人層面還要有績效考核，持續(xù)考核也要有機制退出。大多數(shù)人是在為共同目標(biāo)而不斷奮斗的狀態(tài)下，最終達(dá)到“利人者自利”。
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