績效考核結果運用的意義是什么

　　績效考核結果運用的意義是什么？主要有以下幾點：

　　1、績效考核是引導員工行為組織目標的有效辦法。

　　我們這樣來理解：考核是一個指揮棒，有怎樣的考核項目，就會有怎樣的員工行為。反之，要想改變員工的行為，就需要改變考核的項目。績效考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，要想使員工的行為趨向于組織目標，就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為企業(yè)的員工或是管理者，都要明白兩個問題：一是組織的目標是什么;二是為實現(xiàn)這個目標應該做什么。

　　2、績效考核結果能夠幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系。

　　傳統(tǒng)的考核是單向的，管理者好像高高在上地在指責和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系，所謂績效伙伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接和主管相關聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進工作。

　　3、績效考核結果能為員工績效改善提供建議。

　　員工的績效下降有兩個方面的原因。一是能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態(tài)度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態(tài)度，是他的價值觀，他的認知和他的情感。因此我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。

　　4、績效考核結果可以作為招募和甄選的有效依據(jù)。

　　企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢?從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。

　　5、績效考核結果能夠作為培訓開發(fā)的有效性判斷依據(jù)。

　　如今越來越多的企業(yè)對培訓愈加重視，愿意在培訓方面下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓理念。重視企業(yè)培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當然培訓也不一定是越多越好，它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。也就是說通過績效考核結果，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和企業(yè)所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目地以為只要多讀書，取得學歷就一定會提高企業(yè)競爭力。

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