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伴隨著著國有企業(yè)改革的推進(jìn)，國有企業(yè)為了保證企業(yè)的健康發(fā)展需要進(jìn)行新的薪酬改革。
對(duì)于國企薪酬體系的改革，理論上一個(gè)科學(xué)的薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該建立在四個(gè)方面的依據(jù)基礎(chǔ)上：
(1)崗位價(jià)值，也是最終要的依據(jù)。也就是薪酬體系的設(shè)計(jì)需要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各崗位對(duì)組織的貢獻(xiàn)多少，確保薪酬體系的內(nèi)部公平性。
(2)市場(chǎng)。也就是崗位的薪酬水平要盡可能與市場(chǎng)接軌，根據(jù)市場(chǎng)行情為對(duì)應(yīng)崗位的技能、知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)支付薪酬，以此保證薪酬體系的外部競(jìng)爭性。
(3)業(yè)績。也就是在薪酬體系的設(shè)計(jì)中應(yīng)該和業(yè)績掛鉤，崗位總體薪酬水平要根據(jù)員工的績效差異來調(diào)整，以此激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后。
(4)能力。雖然說同崗?fù)绞腔驹瓌t，但這里的"同薪"不能簡單地理解為一個(gè)數(shù)字，更應(yīng)該是一個(gè)幅度范圍，在這個(gè)范圍中，根據(jù)員工能力、素質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)的差異性應(yīng)該有所不同，以此鼓勵(lì)員工通過各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)、提升自身能力和最終績效表現(xiàn)。
通過以上四個(gè)方面的依據(jù)，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，薪酬體系設(shè)計(jì)想要實(shí)施成功的前提也有三個(gè)。一是企業(yè)有的組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，崗位和人員設(shè)置達(dá)到精簡合理，管理體系清晰明確。二是員工的思想有所改變。通過細(xì)致深入的思想動(dòng)員，調(diào)整員工心態(tài)，接受新的薪酬方案，減少薪酬方案執(zhí)行中的阻力。三是企業(yè)逐步建立開放進(jìn)出機(jī)制。員工能上能下、能進(jìn)能出，內(nèi)部人員可以通過流動(dòng)得到更新，也使庸才能被淘汰，這樣薪酬方案才能真正起到激勵(lì)作用。
但是對(duì)于大多數(shù)具有深厚歷史背景的國有大型企業(yè)來說，要想推行薪酬體系的改革并非項(xiàng)上面所述的這樣容易，人員結(jié)構(gòu)的朦腫、能上能下和能進(jìn)能出機(jī)制的缺乏使得改革舉步維艱，貿(mào)貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度，很有可能造成企業(yè)內(nèi)部大動(dòng)蕩，而實(shí)施成功前提條件的缺乏也會(huì)造成新設(shè)計(jì)的薪酬體系的不公平現(xiàn)象。在這樣的情況下，如何推行薪酬體系改革，才能達(dá)到平穩(wěn)過渡又達(dá)到改革的目的呢?以下來介紹一個(gè)大型國有企業(yè)的項(xiàng)目咨詢案例，幫助大家更好的理解。
大型國有企業(yè)的項(xiàng)目咨詢案例分析
該企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀與大多數(shù)國有企業(yè)類似。工資體系的設(shè)計(jì)基本上根據(jù)行政級(jí)別確定，沒有充分反映崗位價(jià)值。獎(jiǎng)金分配上”大鍋飯"現(xiàn)象比較嚴(yán)重，"該高的不高，該低的不低。"此外，人員結(jié)構(gòu)有一定富余，能上能下、能進(jìn)能出的機(jī)制基本沒有實(shí)現(xiàn)，往往即使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)一些中層管理人員的能力素質(zhì)不看好，也不能隨便將其撤換。隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬體系的改革勢(shì)在必行，否則將大大打擊優(yōu)秀員工的積極性，成為企業(yè)前進(jìn)中的重大障礙。在這種環(huán)境下，應(yīng)該采取什么樣的改革方式才能有效穩(wěn)妥地推進(jìn)改革呢?
經(jīng)過前期深入細(xì)致的調(diào)研，項(xiàng)目咨詢小組發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動(dòng)收入占據(jù)了很大比例。平均而言，獎(jiǎng)金和工資的比例關(guān)系已經(jīng)達(dá)到了321， 經(jīng)過和客戶的反復(fù)研討，項(xiàng)目咨詢小組建議本次薪酬體系改革中對(duì)于工資部分暫不做大的調(diào)整。項(xiàng)目咨詢小組以改革獎(jiǎng)金分配的模式為突破口改革企業(yè)的薪酬體系。
過去，該企業(yè)獎(jiǎng)金的分配和行政級(jí)別密切相關(guān)，不同的行政級(jí)別對(duì)應(yīng)于不同的獎(jiǎng)金分配系數(shù)，而獎(jiǎng)金系數(shù)的產(chǎn)生也基本，上是"拍腦袋"的產(chǎn)物。
針對(duì)這種情況，結(jié)合上述薪酬體系設(shè)計(jì)的四個(gè)依據(jù)，項(xiàng)目咨詢小組給出了如下改革方案：
首先，在修訂完善崗位說明書的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評(píng)估方案。組織客戶企業(yè)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位的客觀評(píng)價(jià)，得到相對(duì)客觀的崗位價(jià)值系數(shù)。
在崗位價(jià)值評(píng)估進(jìn)行的同時(shí)，設(shè)計(jì)崗位綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)模型。組織客戶企業(yè)進(jìn)行對(duì)在崗人的綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)，得到崗位綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)得分，實(shí)現(xiàn)崗位與人的結(jié)合。
設(shè)計(jì)客戶企業(yè)的績效考核體系實(shí)現(xiàn)對(duì)在崗人的績效管理。在每個(gè)績效考核周期結(jié)束時(shí)，對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，根據(jù)其表現(xiàn)，評(píng)價(jià)其績效考核等級(jí)。最后，在崗人的獎(jiǎng)金實(shí)際發(fā)放額度=獎(jiǎng)金基數(shù)X崗位價(jià)值系數(shù)X崗位綜合素質(zhì)評(píng)價(jià)得分X績效考核等級(jí)。其中，獎(jiǎng)金基數(shù)為全企業(yè)的平均獎(jiǎng)金。
通過以上的薪酬方案設(shè)計(jì)，客戶的企業(yè)不但達(dá)到了改革的目的，同時(shí)避免了大的阻力，使得方案能夠順利推行，收入分配不再是"大鍋飯"的機(jī)制，差距逐漸拉開，極大地調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。
國企薪酬體系設(shè)計(jì)的方式可以有多種，不過不管用何種方式，都需要和崗位、在崗人、業(yè)績這"3P"緊密相關(guān)，如此才能鼓勵(lì)優(yōu)秀、鞭策落后，達(dá)到良好的激勵(lì)效果。
以上就是關(guān)于國企薪酬體系改革如何有效推行的相關(guān)介紹，希望能對(duì)各位有所啟發(fā)。
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