薪酬體系建設(shè)咨詢公司：基于勝任力模型薪酬體系建設(shè)

　　薪酬體系建設(shè)咨詢公司：基于勝任力模型薪酬體系建設(shè)

　　勝任力薪酬是組織未來(lái)薪酬設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)?；趧偃瘟δＰ偷男匠昴Ｊ绞且詥T工所具備的知識(shí)、技能和對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同程度來(lái)確定其薪酬水平。本文從外在薪酬設(shè)計(jì)和內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)兩方面，來(lái)談?wù)劵趧偃瘟δＰ托匠牦w系建設(shè)。

　　一、外在薪酬設(shè)計(jì)

　　完整的薪酬體系包括四大塊內(nèi)容:固定工資(崗位工資、績(jī)效工資)、浮動(dòng)工資、各項(xiàng)津補(bǔ)貼和股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬。其中崗位工資取決于員工所處的崗位，績(jī)效工資決定于員工的工作績(jī)效。浮動(dòng)工資取決于員工的知識(shí)、技能、能力、承擔(dān)的職責(zé)等勝任力特征。各項(xiàng)津補(bǔ)貼取決于員工的年齡、工齡、為公司服務(wù)時(shí)間及對(duì)企業(yè)的價(jià)值。股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬則決定于核心人才戰(zhàn)略性能力、個(gè)人長(zhǎng)期績(jī)效、公司長(zhǎng)期績(jī)效等。根據(jù)調(diào)查資料所示，員工的浮動(dòng)薪酬部分是以勝任力為基礎(chǔ)的，本文認(rèn)為勝任力薪酬在員工總薪酬中所占比重應(yīng)該設(shè)置為60%-70%左右，以保持對(duì)員工工作績(jī)效的激勵(lì)性。

　　1、設(shè)計(jì)寬帶薪酬的層級(jí)

　　當(dāng)勝任力與薪酬直接掛鉤時(shí)，寬帶薪酬的層級(jí)設(shè)計(jì)可分為兩種情況:

　　一種是企業(yè)的勝任力模型為通用型，寬帶薪酬層級(jí)數(shù)目由勝任力等級(jí)確定。如果勝任力水平分為好、較好、一般、較差、很差五個(gè)等級(jí)，則分別對(duì)應(yīng)五個(gè)薪酬寬帶。員工按照

　　其勝任力測(cè)評(píng)的結(jié)果劃入其所屬的薪酬寬帶并確定他在寬帶中的位置。

　　另一種是企業(yè)的勝任力模型為專業(yè)型，專業(yè)勝任力模型是企業(yè)根據(jù)職位族的特點(diǎn)和工作內(nèi)容設(shè)計(jì)的，其寬帶薪酬的層級(jí)數(shù)由職位族的數(shù)量決定，即由勝任力模型的數(shù)量決定。比如，某企業(yè)的勝任力模型分為事務(wù)助理類、專業(yè)技術(shù)類、職能管理類、領(lǐng)導(dǎo)類，則薪酬寬帶的層級(jí)數(shù)相應(yīng)的分為四級(jí)。再按勝任力的水平為每個(gè)寬帶劃分不同的梯級(jí)數(shù)，決定員工在寬帶中的位置。

　　當(dāng)勝任力與薪酬間接掛鉤時(shí)，薪酬寬帶級(jí)數(shù)由企業(yè)按照自身的情況來(lái)設(shè)定。一般是以組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，比如一個(gè)五層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)(總經(jīng)理副總經(jīng)理及總監(jiān)級(jí)、部門(mén)經(jīng)理級(jí)、主任級(jí)、一般管理員級(jí)、普通員工級(jí))，薪酬層級(jí)設(shè)計(jì)也相應(yīng)的分為五級(jí)。本文采用勝任力和薪酬間接掛鉤方式，讓員工的浮動(dòng)工資部分由勝任力水平?jīng)Q定。

　　2、確定每個(gè)層級(jí)內(nèi)部的薪酬區(qū)間

　　在完成了薪酬層級(jí)的設(shè)計(jì)之后，接下來(lái)要做的就要確定每個(gè)寬帶的薪酬區(qū)間，包括確定每個(gè)等級(jí)的最高值、中間值和最低值。

　　中位值又稱控制點(diǎn)，企業(yè)的薪酬政策線穿過(guò)各薪酬等級(jí)的中位值，是根據(jù)各個(gè)中位值建立起來(lái)的。中位值是根據(jù)外部市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和內(nèi)部職位的勝任力定價(jià)數(shù)據(jù)通過(guò)回歸的方式確定下來(lái)的。中位值代表了該職位的勝任力在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的平均薪酬水平。一個(gè)薪酬等級(jí)的最高水平表示的是該等級(jí)中勝任力最大值，而最低水平表示該等級(jí)中勝任力最小值。最高值與最低值之間的差與最低值之間的比率稱為薪酬變動(dòng)比率:(H-L)/L*100%。

　　通常情況下，在設(shè)置薪酬區(qū)間范圍時(shí)要考慮兩方面的因素:一是能力跨度，如果晉升到更高層級(jí)的難度越大，則該層級(jí)的薪酬區(qū)間也應(yīng)越大;二是員工人數(shù)，如果進(jìn)入同一層級(jí)的人數(shù)越多，則該等級(jí)的薪酬區(qū)間越大。

　　3、確定層級(jí)間的薪酬重疊

　　薪酬重疊是指不同薪酬層級(jí)的最高值與最低值之間有重疊區(qū)域，即較低薪酬層級(jí)的最高級(jí)可以高于較高薪酬層級(jí)的最低值。寬帶薪酬通過(guò)壓縮薪酬層級(jí)，同時(shí)拉大層級(jí)內(nèi)薪酬帶的幅度，并在薪酬層級(jí)間設(shè)置一定區(qū)域的薪酬重疊，從而將過(guò)去走縱向職位攀升提高薪酬層級(jí)轉(zhuǎn)向走橫向以提高能力從而提高薪酬層級(jí)之路，引導(dǎo)員工關(guān)注能力的提升。層級(jí)間的交叉可以激發(fā)每個(gè)層級(jí)內(nèi)員工的工作積極性，避免員工在勝任力層級(jí)晉升后立即獲得大幅加薪，從而失去繼續(xù)努力的動(dòng)力。

　　確定層級(jí)間薪酬重疊區(qū)域的原則是:越低的層級(jí)間薪酬重疊越少，越高的層級(jí)間薪酬重疊越大。

　　二、內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)

　　外在薪酬是從物質(zhì)角度對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)刺激，而內(nèi)在薪酬則是一種軟性的制度環(huán)境建設(shè)，強(qiáng)調(diào)員工自身的內(nèi)在感受，通過(guò)內(nèi)在的心理作用對(duì)員工行為進(jìn)行激勵(lì)。

　　因而，本文根據(jù)員工的特征，本著優(yōu)化員工勝任力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)(知識(shí)、技能、能力、個(gè)性與動(dòng)機(jī))，更好激勵(lì)員工的目的，設(shè)計(jì)了以下幾種內(nèi)在薪酬的形式:

　　1、與員工建立合作伙伴關(guān)系

　　員工的專業(yè)水平較高，獨(dú)立工作技能較強(qiáng)，但他們等級(jí)觀念淡薄，蔑視權(quán)威，不希望領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多地干涉他們的工作。故有時(shí)他們?nèi)菀走^(guò)高估計(jì)自己的成績(jī)，肯定自己而否定別人，缺乏合作精神。這就要求管理者改變與員工之間的關(guān)系，取消舊有的監(jiān)視和監(jiān)控，由上下級(jí)關(guān)系變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系。

　　2、建立完善的培訓(xùn)制度，為員工提供學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能的機(jī)會(huì)

　　員工要想保持自身知識(shí)和技能的優(yōu)勢(shì)，就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識(shí)，鍛煉新本領(lǐng)。組織的激勵(lì)措施應(yīng)從員工的需求出發(fā)，努力為員工提供更多獲得新知識(shí)的機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)然，在提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)時(shí)，組織要注意培訓(xùn)的層次性和形式的多樣性，既要讓員工感到能夠得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)是一種“榮耀”，又要讓他們?cè)谂嘤?xùn)中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風(fēng)險(xiǎn)。

　　結(jié)語(yǔ)

　　基于勝任力模型的薪酬模式有很大的發(fā)展前景，是符合現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展需要的，但想成功構(gòu)建并實(shí)施它，絕非一日之功。薪酬模式的調(diào)整，涉及到企業(yè)的方方面面，規(guī)模越大、企業(yè)文化越保守的公司，調(diào)整起來(lái)越困難，而且，基于勝任力模型的的薪酬模式并非對(duì)各種類型的公司都適用。企業(yè)要根據(jù)自身具體情況，判斷是否該采用這一薪酬模式。

　　》》更多關(guān)于薪酬體系建設(shè)、薪酬體系設(shè)計(jì)等薪酬咨詢問(wèn)題，歡迎聯(lián)系尚瑞咨詢，咨詢熱線：020-8235106。