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國(guó)企混改的五個(gè)重點(diǎn)方面：
1、體制方面。進(jìn)一步加強(qiáng)混合所有制改革的具體配套制度建設(shè)。一是按照《公司法》的要求，進(jìn)一步完善股東會(huì)和董事會(huì)制度，落實(shí)股東會(huì)和董事會(huì)的職權(quán)，成為股東討論和研究公司重大業(yè)務(wù)發(fā)展問題的主要平臺(tái)，努力保障私人股東的話語權(quán)。第二，混合所有制改革涉及與私營(yíng)企業(yè)的合作，這往往成為國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管等外部監(jiān)管的重點(diǎn)?；旌纤兄聘母镱I(lǐng)域的“三個(gè)區(qū)分開來”和容錯(cuò)機(jī)制等具體措施需要進(jìn)一步深化。第三，目前的定價(jià)方法與市場(chǎng)需求存在差距，因此有必要對(duì)評(píng)估方法的選擇和定價(jià)進(jìn)行深入探討。
2、決策機(jī)制方面?！皟蓚€(gè)一以貫之”要貫徹落實(shí)。從現(xiàn)實(shí)來看，一些國(guó)有企業(yè)把黨委(黨組)的研究作為處理企業(yè)大部分業(yè)務(wù)發(fā)展問題的前置程序，沒有真正發(fā)揮黨委(黨組)的“把方向、管大局、保落實(shí)”作用;一些國(guó)有企業(yè)實(shí)行混合所有制改革后，片面強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)的作用，在加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)方面做得不夠。堅(jiān)持黨對(duì)國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與建立現(xiàn)代企業(yè)制度相輔相成，需要在混合所有制改革的實(shí)踐中全面深入地貫徹實(shí)施。
3、激勵(lì)機(jī)制方面。進(jìn)一步采取措施調(diào)動(dòng)管理者和業(yè)務(wù)骨干的積極性。目前，一些實(shí)施了混合所有制改革的國(guó)有企業(yè)，對(duì)引進(jìn)資本和混合股權(quán)的目標(biāo)重視不夠，對(duì)公司治理機(jī)制的建設(shè)重視不夠。通過混合所有制改革振興國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)尚未實(shí)現(xiàn)。下一步，要重點(diǎn)從職業(yè)經(jīng)理人制度、中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和三項(xiàng)制度改革等方面開展一系列卓有成效的工作。
4、利益分配方面。應(yīng)進(jìn)一步考慮國(guó)有資本和民間資本的利益。民營(yíng)資本參與國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的主要目的是獲得良好的投資回報(bào)。在設(shè)計(jì)混合所有制改革方案時(shí)，要統(tǒng)籌考慮國(guó)有資本和私人資本各自的利益，促進(jìn)雙方合作共贏，這是混合所有制改革順利推進(jìn)的基本前提。
5、企業(yè)文化方面。要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)管理優(yōu)勢(shì)的有效整合。資本整合的過程可以在短時(shí)間內(nèi)成功完成，但文化整合需要更長(zhǎng)的時(shí)間。在某種程度上，文化整合的成功將是混合所有制改革成功的決定性因素。
國(guó)有企業(yè)混合改革的主要路徑如下：
第一步：混合所有制改革
引進(jìn)戰(zhàn)略投資者：戰(zhàn)略投資者一般有兩種類型，一種是產(chǎn)業(yè)型戰(zhàn)略投資者，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其業(yè)務(wù)一般與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)密切相關(guān)，具有資源互補(bǔ)或協(xié)同效應(yīng);另一類是金融戰(zhàn)略投資者，他們主要關(guān)注資本運(yùn)營(yíng)，通常在上市后逐步退出。
混合改革中的國(guó)有企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓：與原股東的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓方式相比，國(guó)有企業(yè)混合改革一般通過增資擴(kuò)股的方式引入戰(zhàn)略投資者。增資擴(kuò)股有多重優(yōu)勢(shì)。它不僅可以幫助國(guó)有企業(yè)選擇最符合自身發(fā)展需求的戰(zhàn)略投資者，還可以有效解決其資金需求，降低資產(chǎn)負(fù)債率。
核心員工股權(quán)激勵(lì)：國(guó)有企業(yè)混合改革不需要核心骨干員工持股，但包括員工持股在內(nèi)的股權(quán)激勵(lì)可以有效地建立中長(zhǎng)期約束員工激勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)的制度，將員工自身利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合，這必將有助于國(guó)有企業(yè)吸引、激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，激發(fā)關(guān)鍵人才的主人翁意識(shí)和創(chuàng)新熱情。
第二步：建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制
建立和完善混合所有制治理機(jī)制。根據(jù)戰(zhàn)略投資者的情況，引入國(guó)有股東和非國(guó)有股東的新代表擔(dān)任公司董事或監(jiān)事。確?；旌细母锖蠊拘乱粚枚聲?huì)和監(jiān)事會(huì)的構(gòu)成更加多元化，董事會(huì)專門委員會(huì)更加科學(xué)，為董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的規(guī)范運(yùn)作、高效運(yùn)作、有效制衡和科學(xué)決策奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
深化體制機(jī)制創(chuàng)新改革。公司注重提高活力和效率，不斷深化體制機(jī)制的創(chuàng)新和變革。體制機(jī)制的創(chuàng)新和改革一般從“五大制度”開始，即職業(yè)經(jīng)理人制度、差異化薪酬制度、嚴(yán)格的績(jī)效考核制度、核心骨干員工持股制度和勞動(dòng)合同管理制度。
第三步：工業(yè)資產(chǎn)的資本化
國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)(SASAC)指出，中央企業(yè)要把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的資產(chǎn)資本化，把更多的資金用于前瞻性產(chǎn)業(yè)?；旌细母锖髧?guó)有企業(yè)應(yīng)該資本化的原因主要有兩個(gè)方面：一是公司上市后，融資渠道和融資優(yōu)勢(shì)更多;第二，上市公司作為上市公司，每年都要向社會(huì)公開其經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，這有利于國(guó)家進(jìn)一步從管理企業(yè)向管理資本轉(zhuǎn)變，進(jìn)一步增強(qiáng)監(jiān)管的針對(duì)性、有效性和系統(tǒng)性。
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