國企職業(yè)經理人制度建設的難點及對策

　　國企職業(yè)經理人制度建設的難點及對策

　　目前，國企職業(yè)經理人試點工作正在逐步開展。但是，由于國有企業(yè)的特殊性和配套政策的不完善等因素，在職業(yè)經理人制度建設的過程中，仍然存在許多操作上的難點。本文總結了相關難點問題，并提出了相應的對策，為促進職業(yè)經理人制度建設和落地提供參考。

　　國有企業(yè)正在積極開展職業(yè)經理人制度試點工作。一些地方國資委和企業(yè)制定了職業(yè)經理人制度的指導意見，為職業(yè)經理人制度奠定了基礎，積累了經驗。但是，在職業(yè)經理人制度建設的過程中，仍然存在一些操作上的困難，有必要進一步探索和研究。

　　1、經營層班子中職業(yè)經理人的配備數量

　　在企業(yè)推行職業(yè)經理人制度的過程中，一個難題是:是否所有的管理團隊都必須同時被選為(或轉換身份為)職業(yè)經理人?目前，職業(yè)經理人改革有增量模式和存量模式。增量模式的實踐是在現(xiàn)有管理者的基礎上采用職業(yè)經理人制度，明確身份變更的人員類別，采用差異化管理機制。薪酬和管理模式是一個雙軌制。雙軌制的結果是，現(xiàn)有的經理和職業(yè)經理做同樣的工作得到不同的工資，管理效果不盡人意。存量模式的做法是把現(xiàn)有的所有經理統(tǒng)一改造成職業(yè)經理，而不調整職級、職位和任命。最終的結果仍然是一個大鍋飯，沒有抓住“市場化選聘、契約化管理、制度化退出出”的核心，成為正式的職業(yè)經理人。職業(yè)經理人制度需要達到的“職位能下”“薪水能減”“崗位能降”的目的不能實現(xiàn)。

　　盡管委任制和聘任制的“混搭”模式有利于職業(yè)經理人制度在早期階段的快速實施，但如上所述，薪酬差異、身份差異等問題將逐漸顯現(xiàn)，無法形成統(tǒng)一的共識，不利于團隊建設和企業(yè)管理。因此，建議將職業(yè)經理人制度統(tǒng)一到可以基準的同級別崗位上，實行任期制和契約管理，實現(xiàn)“職位能上能下、薪酬能增能減、崗位能進能出”。

　　2、職業(yè)經理人的人事檔案和個人事項管理

　　目前，職業(yè)經理人的選拔有許多制度設計，但對于職業(yè)經理人的人事管理，如人事檔案、黨組織關系、人事報告、“裸官”資格、出國審批等，卻沒有明確的管理規(guī)定和配套制度。就人事檔案而言，一種方法是將人事檔案從企業(yè)中分離出來，納入社會管理。職業(yè)經理人的勞動關系回歸“社會化管理”，一旦被選為職業(yè)經理人，其勞動關系立即回歸社會化管理，實現(xiàn)真正的“身份市場化”。另一種方式是將人事檔案保存在企業(yè)內部，尤其是內部職業(yè)經理人，并將勞動合同保存在退出機制中。在黨組織關系和黨員管理方面，一般由公司黨委直接管理，黨內組織生活和黨員管理按照《黨員管理條例》執(zhí)行。在日常管理中，公司黨委和紀檢監(jiān)察部門監(jiān)督職業(yè)經理人貫徹黨的路線、方針、政策，遵守黨的紀律和廉潔奉公，堅持懲治和有效預防腐敗;因私出國由企業(yè)黨委審批。根據國家規(guī)定，盡快出臺職業(yè)經理人出國審批規(guī)定，明確不批準的情形;在個人事務方面，職業(yè)經理人應按照本單位黨員管理的有關規(guī)定和要求，如實申報重大個人事務。如果職業(yè)經理人是外籍或非黨員，建議他們與信用信息系統(tǒng)聯(lián)系，他們不需要申報個人事務。

　　3、職業(yè)經理人與黨委會、董事會的交叉任職

　　目前，主要有兩種觀點，一是職業(yè)經理人作為管理的核心，應該在公司決策和雇傭中發(fā)揮重要作用;另一種觀點認為，職業(yè)經理人進入黨委和董事會，會影響甚至削弱董事會的決策作用和黨委的領導作用，特別是職業(yè)經理人由董事會選拔，黨委審核任命，這種邏輯關系存在約束。公司治理機制的核心是實現(xiàn)不同利益相關者之間的相互制衡。既然董事會有股權董事和員工董事，它也應該有管理董事。特別是在一些競爭激烈的子公司，在實行職業(yè)經理制時，除了董事長是任命的領導之外，所有其他團隊成員都是職業(yè)經理。如果管理層不進入董事會，必然會影響最終的決策效果。建議管理層按照相關規(guī)定和程序進入黨委和董事會。進入董事會的職業(yè)經理人人數可根據實際情況確定。管理層的主要領導可以進入黨委并擔任相應的職務。副管理層一般不在黨委兼任職務。

　　4、職業(yè)經理人中長期激勵與違約管理

　　職業(yè)經理人與企業(yè)簽訂的雇傭合同一般都有時間限制(三年或五年)，這不能有效地將職業(yè)經理人與企業(yè)的長期發(fā)展捆綁在一起。因此，應在評估和評價的基礎上建立中長期激勵機制，引導職業(yè)經理人關注企業(yè)的長遠發(fā)展。通過中長期激勵，職業(yè)經理人的目標可以與企業(yè)一致，職業(yè)經理人帶來的各種風險可以被弱化。因此，建議有條件的企業(yè)創(chuàng)新職業(yè)經理人薪酬激勵方式，建立以市場化為主要內容的中長期激勵計劃。具體來說，可以采用期權激勵、股票激勵、延期支付和有具體目標的長期激勵，真正將職業(yè)經理人的個人成長與企業(yè)的長期發(fā)展目標統(tǒng)一起來。同時，為防止職業(yè)經理人非正常退出，在日常監(jiān)管和綜合評估的基礎上，建議職業(yè)經理人與國家信用體系相關單位掛鉤，納入信用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)黑白名單。對于違約責任，由第三方設立職業(yè)經理人基金，職業(yè)經理人以部分工資作為抵押，企業(yè)以部分職業(yè)經理人費用作為擔保，實現(xiàn)風險共擔。

　　5、內部轉聘為職業(yè)經理人的轉回

　　目前，我國職業(yè)經理人市場還不成熟，由于國有企業(yè)的特殊性，大多數職業(yè)經理人都是從企業(yè)內部轉移過來的。然而，由于國有企業(yè)長期的行政色彩，企業(yè)管理者無法完全接受契約式、職業(yè)化和市場化的職業(yè)經理人地位，難以調動他們的積極性。鑒于企業(yè)內部向職業(yè)經理人的轉變，建議通過凍結檔案、設置窗口期、設置回溯條件等方式推進職業(yè)經理人制度建設。首先，凍結現(xiàn)任經理的檔案，由公司直接管理。二是規(guī)定窗口期。企業(yè)與提出轉為市場導向地位的現(xiàn)任管理者簽訂過渡協(xié)議，規(guī)定雙方的權利、義務、經營業(yè)績指標和考核標準。同時，明確了過渡期限、身份轉換程序和身份轉換后的制度安排。公司黨委和經理簽署承諾書，在過渡期內保留干部身份;第三是規(guī)定調回的條件。過渡期結束后，我可以獨立選擇按照職業(yè)經理人模式或當前模式進行管理。如果在過渡期內沒有重大的工作失誤，我可以在過渡期結束后被允許調職回去，并且我可以根據企業(yè)階段的要求重新定位。

　　國企職業(yè)經理人制度建設的對策研究

　　雖然在實踐中還存在一些問題和困難，但推行職業(yè)經理人制度是國有企業(yè)引入市場化機制的迫切要求。在進一步深化國有企業(yè)改革的實踐中，要大力鼓勵地方國有企業(yè)在基層發(fā)揮創(chuàng)新精神，搞好試點，大力推進，敢于突破。

　　(1)落實分類分層改革，完善法人治理結構，為推行職業(yè)經理人制度奠定制度前提和架構基礎。

　　分類改革解決了國有企業(yè)價值目標的二元沖突問題，為不同類型國有企業(yè)的職能定位、目標定位、績效考核和人員配置提供了現(xiàn)實依據。市場化和準市場化的商業(yè)企業(yè)需要并且更適合實施職業(yè)經理人制度。同時，只有在產權多元化的基礎上規(guī)范公司治理結構，才能明確決策、執(zhí)行和監(jiān)督的責任。委托代理關系已經到位，職業(yè)經理人制度的實施是將執(zhí)行權力落實到經理人層面，以合同的形式確認責任和權利，充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用，將績效與薪酬緊密掛鉤。對于集團企業(yè)而言，基于分類改革和治理的完善，結合國有資本授權制度的變化，集團二級和三級子公司更適合先嘗試引入職業(yè)經理人制度，后推廣，而不是一刀切。

　　(2)堅持黨管干部原則，采用市場化方式，落實董事會選聘經理層，重點解決好內外平衡問題。

　　黨管干部的原則必須“一以貫之”。國有企業(yè)“黨管干部”的關鍵是確定選拔標準和程序，并監(jiān)督預評審過程。堅持黨的干部管理和公司治理的有機結合，實行董事會選人。實施董事會對經理的選拔和任命，必須建立授權制度，按照公司章程建立人才梯隊，以保證管理層對整個執(zhí)行團隊的配置和使用權。在合理、合規(guī)、清晰的權責體系和考核體系下，職業(yè)經理人應充分發(fā)揮拳頭的作用，釋放企業(yè)活力和企業(yè)發(fā)展的內在動力。

　　根據企業(yè)的特點，決定選聘職業(yè)經理人的內外急緩和孰輕孰重。要充分發(fā)掘現(xiàn)有人力資源，在同等條件下(不能降低標準)，內部優(yōu)先。通過內部競爭或選拔，讓內部人員“轉換身份”，加入職業(yè)經理人。對于內部缺乏且急需的管理和技術人才，應通過市場化的方式聘用合適的職業(yè)經理人。“身份轉換”不是單向的，職業(yè)經理人也可以進入組織選擇的視野，轉變?yōu)榻M織任命的企業(yè)領導者。

　　(3)實行職業(yè)經理人契約化管理和任期制，真正實現(xiàn)“能獎能罰”、“能上能下”和“能進能出”。

　　契約管理是以雇傭協(xié)議的形式規(guī)定職業(yè)經理人的工作目標、考核指標和獎懲措施，是職業(yè)經理人履行職責、獲取報酬的源動力、指揮棒和詛咒。終身制是打破“能上不能下”“能進不能出”的制度安排。契約制和終身制的結合一方面可以解決職位調整問題，另一方面可以解決身份轉換問題。就雇傭主體而言，你不能滿足我之前的協(xié)議，要么“退位”，要么“辭職”(終止勞動合同)。推行職業(yè)經理人制度，既要考慮外部競爭力，也要考慮內部公平性，而內部公平性和一致性往往更為重要。是雇傭一個人還是一個團隊;從事專業(yè)工作或管理工作;觀察培訓后直接使用還是直接使用，關系到系統(tǒng)的實施效果。

　　(4)建立科學的選任、考評和激勵約束機制，形成市場化導向的長效機制和文化氛圍。

　　在建立和完善職業(yè)經理人的薪酬、考核、退出等方法、程序和配套制度的基礎上，如何選擇適合人和崗位的“理想中人”是職業(yè)經理人制度實施的最重要的內容和關鍵。要嚴把“入口關”，采用“轉換身份”、公開招聘、獵頭獵聘等內部方法，運用基于組織戰(zhàn)略和評價中心技術的勝任特征模型，強調背景調查和檔案審查，嚴格按照人力資源管理的標準化流程辦理入職手續(xù)?！皼]有安全的業(yè)務”，要綜合運用物質、精神等多種手段和長短期結合的模式，防止短期獎勵激勵帶來急功近利和短期行為。要通過非現(xiàn)金激勵、延期支付和股權激勵等方式，形成利益捆綁和組織發(fā)展成果共享的“金手銬”，防止“干得好就干、干不好拍拍屁股走人”。

　　需要強調的是，國企職業(yè)經理人制度建設，要體現(xiàn)嚴格的黨管，負責任，積極主動，嚴格防范瀆職和國有資產流失。國有企業(yè)不應該因為引入“空降兵”的失敗而窒息于食物，而對職業(yè)經理人制度的實施存有偏見和疑慮。國有企業(yè)要建立市場化的職業(yè)經理人制度，必須有開放的心態(tài)和嚴格的紀律;既要有科學的機制，又要有靈活的手段;要大膽引進，果斷退出;必須有足夠的激勵和約束;改革必須有突破，創(chuàng)新必須有融合。總之，職業(yè)經理人制度建設不是短期的應急，也不是局部的點綴，而是基于團隊建設、提高經營管理水平，甚至實現(xiàn)企業(yè)做大、做強、做強的戰(zhàn)略目標的長期制度安排和重大發(fā)展舉措。

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