績效考核方法的優(yōu)缺點比較

　　績效考核方法的優(yōu)缺點比較

　　本文給大家介紹一下常見的績效考核方法的優(yōu)缺點比較，希望能幫到大家。

　　1、相對評價法

　　相對評價法是確定某個群體的基準，將群體中的個體與基準進行比較，然后評價他們在群體中的相對地位。用標準分數(shù)進行評價實際上表明了被檢查對象在整體中的位置，因此這種評價是一種相對評價。例如，對學校統(tǒng)一考試結(jié)果的評價通常以學校所在城市(縣)的平均水平作為評價基準，并根據(jù)學校在城市(縣)的成績狀況進行判斷。

　　優(yōu)點:適應(yīng)性強，應(yīng)用廣泛。無論這個群體的狀況如何，都可以進行比較，并確定群體中個人的相對位置。運用基于目標群體評價的標準進行評價，找出他們的個體差異，從而對被評價的個體做出更加客觀、公正、準確的判斷;有利于激發(fā)評價對象的競爭意識。

　　缺點:被選中的優(yōu)秀者不一定是真正的高水平和高質(zhì)量，沒有被選中的也不一定是低水平和低質(zhì)量，所以很容易降低客觀標準。評價結(jié)果僅反映評價對象在一定范圍內(nèi)的相對位置，不一定反映其實際水平。很容易忽視教育目標的實現(xiàn)。這很容易導(dǎo)致激烈而無休止的競爭，從而挫傷一些人的積極性。

　　具體方式：

　　序列比較法

　　順序比較法是一種對員工績效進行排序和評價的方法。在評價之前，必須首先確定評價模塊，但是要達到的工作標準并不確定。同一工作的所有員工在同一評價模塊中進行比較。根據(jù)他們的工作條件，排名較好，排名較低。最后，將每個員工的幾個模塊的排序編號相加，這就是該員工的評價結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核結(jié)果越好。

　　相對比較法

　　相對比較法是對兩個員工進行比較。任何兩個員工都要做一個比較。在對兩個員工進行比較后，相對好的員工記錄為“1”，相對差的員工記錄為“0”。所有員工相互比較后，將每個人的分數(shù)加起來?？偡衷礁撸冃Э己私Y(jié)果越好。

　　強制比例法

　　強制比例法指的是根據(jù)考生的表現(xiàn)將他們分成幾類(最好的、較好的、中等的、差的和最差的)的方法。

　　2、絕對評價法

　　絕對評價法是在評價對象的集合之外確定一個標準。在評價過程中，將評價對象與客觀標準進行比較，以確定評價對象達到目標基準的絕對位置。例如，教學評價的標準通常是教學計劃和教學大綱，以及由此建立的具體評價指標。

　　優(yōu)點:其標準相對客觀。如果評價是準確的，那么在評價之后，每個被評價者都可以明確自己與客觀標準之間的差距，這有利于揚長避短。同時，絕對評價法可用于直接確定每個教育目標的完成情況，并確定未來工作的重點。

　　缺點:其客觀標準難以客觀，在制定和掌握評價標準時容易受到評價者的教育價值取向和經(jīng)驗的影響。由于缺乏橫向比較，評價對象容易產(chǎn)生自我滿意度，不利于競爭氛圍的形成。進行絕對評價時，具體的標準不容易被普遍認可或掌握，也不容易受到人為因素的影響。在實際應(yīng)用中，經(jīng)常與其他評價方法結(jié)合使用。

　　具體方式：

　　目標管理法

　　目標管理是一種績效考核方法，它將一個組織的總體目標逐步分解為單個目標，最后根據(jù)被考核者完成工作目標的情況對績效進行評價。在開始工作之前，鑒定人和被鑒定人應(yīng)就工作內(nèi)容、期限和完成標準達成一致意見。在期限結(jié)束時，評價人將根據(jù)被評價人的工作情況和原評價標準進行評價。

　　關(guān)鍵績效指標法

　　關(guān)鍵績效指標法是以企業(yè)的年度目標為基礎(chǔ)，通過對員工績效特征的分析，確定反映一定時期內(nèi)企業(yè)、部門和員工綜合績效的關(guān)鍵量化指標，并在此基礎(chǔ)上進行績效評價。

　　等級評估法

　　根據(jù)工作分析，等級評價法將待評價崗位的工作內(nèi)容劃分為若干獨立的模塊，每個模塊中用清晰的語言描述完成模塊工作所要達到的工作標準。同時，標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”等?？己巳烁鶕?jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)來評價每個模塊的完成情況?？偡质菃T工的評價結(jié)果。

　　平衡記分卡

　　平衡記分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習和成長四個角度對企業(yè)進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略要求對每個指標賦予不同的權(quán)重，從而實現(xiàn)對企業(yè)的綜合評價，使管理者能夠從整體上把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

　　3、描述法

　　描述性方法可以描述或假設(shè)企業(yè)組織的相關(guān)因素在未來某個時期的變化。通過描述、假設(shè)、分析和綜合，預(yù)測和規(guī)劃未來的人力資源需求。然而，這種方法對于長期預(yù)測有一定的困難，因為時間跨度越長，描述和假設(shè)環(huán)境變化的各種不確定因素就越困難。

　　描述性方法的第一階段是仔細選擇標準工作。第一步應(yīng)該是用評分法把工作分成5~6個基本因素，然后把這些因素分成子因素。

　　為了便于對每個職位進行評價，該方法將這些因素分為四個等級(一般、良好、優(yōu)秀和優(yōu)秀)。評價小組根據(jù)這四個等級對所有標準工作進行評分，這相當于描述每項工作。這為標準工作提供了一個初步等級。通過這一過程，因素和等級的定義逐漸確定。然后，對評價因素進行加權(quán)。這種工作第一次是通過兩人一組安排崗位來完成的。從某種意義上說，這種方法是評分方法的簡化，評分方法使用匹配比較法來確定數(shù)字。

　　特點:描述性方法的主要特點是用簡單的因素進行評分，并強調(diào)員工代表充分參與每個階段的重要性，極大地調(diào)動了廣大員工的積極性和參與意識。

　　具體方式：

　　全視角考核法

　　全景評價法(360度評價法)是一種由上級、同事、下屬、他們自己和顧客對被試進行評價的評價方法。通過這種多維度的評價和不同評價者的意見，可以得到全面、公正的評價。

　　重要事件法

　　重要事件是指評價人員平時注意從被評價人處收集的“重要事件”。這里的“重要事件”是指對本部門整體工作績效有積極或消極重要影響的事件。對這些表現(xiàn)應(yīng)形成書面記錄，并進行整理和分析，最終形成評價結(jié)果。

　　績效量化管理方法正是在不同時期和不同工作條件下，通過科學處理數(shù)據(jù)，及時準確的評價，協(xié)調(diào)實施收入、能力和分配關(guān)系。

　　4、目標績效考核法

　　目標績效評價是一個自上而下分解總體目標和實施職責的過程。因此，業(yè)績評價還應(yīng)取決于總體目標和次級目標的完成情況。因此，作為一個部門和職位的關(guān)鍵績效指標評價也應(yīng)該從支持整個公司的部門和支持該部門的部門員工的角度出發(fā)。同時，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)該對下屬的績效考核負責，不應(yīng)該對下屬推卸責任?？冃Э己藚^(qū)分部門考核指標和個人考核指標，還可以保證上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。

　　考核指標的SMART原則：

　　S：(Specific) ——明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

　　M：(Measurable)——可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

　　A：(Attainable)——可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;

　　R：(Relevant) ——實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

　　T：(Time bound)——有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

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