國企改革咨詢公司：深化國企改革需要明確的關(guān)鍵點

　　國企改革咨詢公司：深化國企改革需要明確的關(guān)鍵點

　　國有企業(yè)改革旨在建立適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟體制要求的企業(yè)制度安排。這種制度安排是中國特色社會主義制度的組成部分。國有企業(yè)的治理和管理水平體現(xiàn)在其實踐中，是國家治理體系和治理能力的組成部分。推進(jìn)國有企業(yè)改革體制的時機，要與堅持和完善中國特色社會主義、推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的時機相適應(yīng)。

　　一、準(zhǔn)確判斷國有企業(yè)現(xiàn)狀

　　深化國有企業(yè)改革，首先要弄清國有企業(yè)的現(xiàn)狀。國有企業(yè)改革始于1978年10月。我們非常清楚已經(jīng)改革的國有企業(yè)的目標(biāo)。它是由行業(yè)主管部門管理的生產(chǎn)單位，執(zhí)行強制性計劃。它的任務(wù)是完成各種生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)所需的資金和材料由有關(guān)部門調(diào)撥供應(yīng)，生產(chǎn)的產(chǎn)品由商業(yè)或物資部門采購，利潤全部上繳財政，盈虧由財政補貼。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中沒有任何自主權(quán)。改革是取消國有企業(yè)的指令性計劃，使企業(yè)能夠直接面對市場，獨立經(jīng)營，自負(fù)盈虧，成為市場競爭的主體。在擴大企業(yè)自治試點、實行經(jīng)濟責(zé)任制、實行兩步走的“營利性”制度、實行承包經(jīng)營責(zé)任制和轉(zhuǎn)變企業(yè)管理機制之后，國有企業(yè)改革的目標(biāo)最終確定為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，即按照《公司法》進(jìn)行國有企業(yè)重組和登記，建立公司制企業(yè)。在國有企業(yè)進(jìn)行市場化改革的同時，企業(yè)集團的形成和發(fā)展已經(jīng)成為推進(jìn)國有企業(yè)改革的一個重要方面。在改革過程中，國有企業(yè)的名稱一直在使用，但國有企業(yè)的內(nèi)涵卻在不斷變化。經(jīng)過40年的改革和演變，今天的國有企業(yè)完全不同于40年前的國有企業(yè)，也不同于在改革過程中經(jīng)歷動態(tài)變化的國有企業(yè)。

　　一是制度公司化。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，就是把工廠企業(yè)改造成按照《公司法》注冊的國有企業(yè)。目前，中央企業(yè)集團公司及其法人企業(yè)都已經(jīng)完成了公司制改革。改革以來，工廠制和公司制這兩種不同形式的國有企業(yè)并存的局面已經(jīng)結(jié)束。公司制改革不僅是企業(yè)登記的變革，也是國有企業(yè)制度安排和行為準(zhǔn)則的變革。

　　第二，運行市場化。改革之初，國有企業(yè)曾是強制性計劃的執(zhí)行者。隨著改革的推進(jìn)，指令性計劃在縮小，市場監(jiān)管的范圍在擴大。到1998年，國有企業(yè)的指令性計劃完全取消，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部由市場調(diào)節(jié)。從那以后已經(jīng)20年了。通過市場化運行機制的不斷完善，國有企業(yè)已經(jīng)適應(yīng)了市場經(jīng)濟的運行，并呈現(xiàn)出適應(yīng)市場競爭和具有影響力的趨勢。

　　第三，產(chǎn)權(quán)多元化。改革之初的國有企業(yè)是完全國有的。隨著國有企業(yè)改革的推進(jìn)，國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)形式開始發(fā)生變化。非國有資本已經(jīng)開始進(jìn)入國有企業(yè)。國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)由國有獨資轉(zhuǎn)變?yōu)榉菄匈Y本合資，即產(chǎn)權(quán)混合所有制，企業(yè)數(shù)量不斷擴大。2013年至2017年，民間資本以多種形式參與中央企業(yè)混合所有制改革，投資規(guī)模超過1.1萬億元。2018年，中央企業(yè)集團和各級子企業(yè)中的混合所有制企業(yè)達(dá)到70%。

　　第四，組織團體。改革之初，國有企業(yè)都是由行業(yè)主管部門直接管理的單一企業(yè)。國有企業(yè)市場化改革后，企業(yè)之間開始出現(xiàn)交易關(guān)系，一些有固定交易關(guān)系的企業(yè)發(fā)展成為經(jīng)濟聯(lián)合體，后來發(fā)展成為以產(chǎn)權(quán)為紐帶的企業(yè)集團。目前，任何單一法人企業(yè)都是企業(yè)集團的成員，企業(yè)集團已經(jīng)成為國有企業(yè)的重要組織形式，也是國有企業(yè)直接管理的對象。

　　第五，國際化經(jīng)營。改革之初，只有一些國有企業(yè)出口產(chǎn)品并擁有海外市場。許多國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動僅限于國內(nèi)市場。隨著中國對外開放的不斷擴大，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不斷走向國際市場。目前，企業(yè)國際化已經(jīng)成為一種普遍的形式，特別是對于國有企業(yè)集團來說，其國際化已經(jīng)成為一個重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

　　二、明確國有企業(yè)改革的對象

　　國有企業(yè)已按組織形式分組。它是一個由集團公司及其二級、三級甚至更高級別的企業(yè)組成的層級企業(yè)集團。當(dāng)國有企業(yè)改革開始時，國有企業(yè)只是執(zhí)行強制性計劃的個體企業(yè)。它們是改革的目標(biāo)，目標(biāo)是將它們轉(zhuǎn)化為直接面向市場的競爭主體。今天，面對國有企業(yè)組織形式從單一企業(yè)向企業(yè)集團的轉(zhuǎn)變，有必要明確國有企業(yè)的改革目標(biāo)是集團的單一法人企業(yè)還是整體企業(yè)集團。提出這樣一個問題的原因是，當(dāng)談到國有企業(yè)時，具體目標(biāo)往往是不確定的。有時，我們談?wù)摰氖菃我环ㄈ似髽I(yè)，如國有和國有控股企業(yè)以及國有企業(yè)改革的“雙百行動”。有時，我們談?wù)摰氖菄衅髽I(yè)集團，如中石油、中石化和華能集團，它們行使董事會、世界500強企業(yè)和世界一流企業(yè)的職權(quán)?；诒磉_(dá)問題的需要，說國有企業(yè)有不同的含義是正常的。然而，國有企業(yè)改革引入的各種政策和措施需要在實踐中應(yīng)用。因此，他們必須有明確的目標(biāo)。從目前的改革措施來看，仍是以單一國有企業(yè)為改革目標(biāo)，如“雙百行動”、股權(quán)激勵、混合所有制改革操作指南等。國有企業(yè)改革到了今天。如果我們?nèi)匀恢话鸭瘓F的個體企業(yè)作為改革目標(biāo)，這是對改革目標(biāo)的一種偏離、不準(zhǔn)確和不完整的理解。正是由于這個原因，盡管今天的國有企業(yè)改革已經(jīng)采取了許多措施，具有強烈的愿望和很高的期望，但改革的效果是有限的。因此，有必要重新審視改革的對象，即從單一企業(yè)向企業(yè)集團轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，以企業(yè)集團為改革對象并不排除集團下的個體企業(yè)也要改革，但其改革是基于企業(yè)集團改革的選擇，是企業(yè)集團整體改革的一部分。因此，如何改革現(xiàn)有的國有企業(yè)集團，是推進(jìn)國有企業(yè)改革，找到真正改革目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　國有企業(yè)集團的特點決定了國有企業(yè)集團是改革的對象。目前，國有企業(yè)集團是一個法人企業(yè)聯(lián)合體，但通過加強集團控制，形成了完整的集團管理和運營體系，從而成為一個大型的集團企業(yè)。在戰(zhàn)略管理方面，集團有明確的戰(zhàn)略，并形成各種業(yè)務(wù)單元。所有企業(yè)都在相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元中。他們的戰(zhàn)略應(yīng)該與集團的戰(zhàn)略相匹配，并成為集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者。在預(yù)算和決算的管理中，各成員企業(yè)應(yīng)編制自己的預(yù)算，由母公司批準(zhǔn)匯總形成集團預(yù)算，然后分發(fā)給各成員企業(yè)執(zhí)行。各成員企業(yè)應(yīng)進(jìn)行年終決算，并報母公司批準(zhǔn)，合并形成集團總決算。在資金管理方面，資金集中，集團建立資金結(jié)算中心，成員企業(yè)在此開立賬戶，所有成員企業(yè)的資金集中到資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理，不僅降低了集團資金的財務(wù)成本，而且實現(xiàn)了資金的優(yōu)化配置，節(jié)約了資金的使用。在投資管理方面，投資權(quán)限受到嚴(yán)格限制，投資審批權(quán)限高度集中。一般來說，只有一級和二級子公司有權(quán)投資，其投資必須在實施前報集團母公司批準(zhǔn)。其他層次的子企業(yè)一般沒有投資權(quán)，只做好企業(yè)的經(jīng)營管理工作。在人事和薪酬管理方面，根據(jù)集團的管理水平，高級管理層是第一層。他們接受嚴(yán)格的績效評估，以根據(jù)他們的表現(xiàn)確定他們的薪酬。通過上述集體化運作，企業(yè)集團不是各種法人實體的簡單疊加和板塊式連接，而是各種法人實體有機構(gòu)建的精細(xì)運作“機器”。每一個企業(yè)都是這個“機器”運行的一部分，而每一個企業(yè)的缺失或自身的運行問題都會影響到企業(yè)集團這個“機器”的運行。分組管理操作不僅體現(xiàn)在現(xiàn)有的企業(yè)集團中。兩個企業(yè)集團合并后，對兩個集團的成員企業(yè)進(jìn)行重組整合，最終實現(xiàn)兩個集團成員企業(yè)的集團化管理運作。如寶鋼集團和武鋼集團這兩個大型中央鋼鐵企業(yè)集團的合并，經(jīng)過重組整合，實現(xiàn)了整合運營，取得了并購重組的協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)效益大幅提升。通過以上分析，可以清楚地看到，真正的市場競爭主體應(yīng)該是企業(yè)集團，而不是單一法人企業(yè)。因此，應(yīng)該把國有企業(yè)集團作為改革的對象，而不僅僅是單一法人企業(yè)。

　　三、確定國有企業(yè)改革的目標(biāo)

　　國有企業(yè)集團是改革的目標(biāo)，改革要實現(xiàn)的目標(biāo)是黨的十九大報告提出的“培育具有全球競爭力的世界級企業(yè)”。為了更好地實施，國務(wù)院SASAC確定10家中央企業(yè)為創(chuàng)建世界級示范企業(yè)、培育具有全球競爭力的世界級企業(yè)的有效途徑。顯然，無論是“具有全球競爭力的世界級企業(yè)”還是“創(chuàng)建世界級示范企業(yè)”，上述詞語都是指國有企業(yè)集團，而不是集團下的個體法人。成為具有全球競爭力的世界級企業(yè)的一個基本標(biāo)志是進(jìn)入世界500強，而這個名單上的中央企業(yè)也是中央企業(yè)集團，而不是集團下的個體法人實體。因此，總而言之，培育世界級企業(yè)也要求我們把企業(yè)集團作為改革的對象，通過改革找到培育具有全球競爭力的世界級企業(yè)的途徑。

　　國有企業(yè)集團改革的目標(biāo)是成為世界級企業(yè)，這也要求我們對世界級企業(yè)有一個清晰的概念和清晰的認(rèn)識。它應(yīng)該具有以下特征:

　　一個是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。這個行業(yè)由許多企業(yè)組成。同行業(yè)的企業(yè)有不同的地位，包括領(lǐng)導(dǎo)者、追求者、跑步者和被淘汰者。作為世界級企業(yè)，它必須是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。因此，當(dāng)進(jìn)入世界500強時，它不僅規(guī)模大，獲得大規(guī)模的經(jīng)營收入，更重要的是，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，成為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)學(xué)習(xí)和趕超的標(biāo)桿。從這個意義上說，要成為世界級企業(yè)，主營業(yè)務(wù)必須非常有限，因為要成為一兩個行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者是不容易的，而如何在幾個領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)者呢?？纯词澜?00強公司，如通用汽車、大眾、波音等。，他們都專注于一個領(lǐng)域，以獲得行業(yè)領(lǐng)先地位。因此，企業(yè)應(yīng)該以主業(yè)為中心，做好主業(yè)，這是成為世界級企業(yè)的基石。

　　二是創(chuàng)新能力強。要成為領(lǐng)導(dǎo)者，必須不斷進(jìn)步，不斷更新產(chǎn)品，在與追求者的競爭中把握市場優(yōu)勢。產(chǎn)品更新來自不斷的創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步。因此，要成為世界級企業(yè)，就必須有能力通過不斷的技術(shù)進(jìn)步來創(chuàng)新和實現(xiàn)產(chǎn)品升級。這就要求企業(yè)重視研發(fā)，不僅要進(jìn)行大量投資，還要獲得相應(yīng)的科研成果，還要轉(zhuǎn)化為市場競爭力。世界500強中的世界一流企業(yè)都是研發(fā)的巨大投資者，是行業(yè)發(fā)展核心技術(shù)的大師，甚至是技術(shù)壟斷者。

　　第三，經(jīng)濟效益好。作為世界級企業(yè)，經(jīng)濟效益較好，即反映貨幣收支狀況的相關(guān)財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好。效率決定企業(yè)的生存。如果一個效益不好甚至虧損的企業(yè)不能及時扭轉(zhuǎn)局面，它最終會停止經(jīng)營，退出市場。與此同時，企業(yè)可以正常運營，并為創(chuàng)新投入巨額研發(fā)資金，從而獲得引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展所需的技術(shù)進(jìn)步，并獲得良好的效益。從這個意義上說，良好的經(jīng)濟效益也是世界級企業(yè)的財務(wù)保證。此外，世界級企業(yè)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，市場競爭力強。它還應(yīng)該取得良好的經(jīng)濟效益。

　　第四，運行效率高。如果效益反映了企業(yè)的貨幣收入和支出，那么效率則反映了企業(yè)物質(zhì)狀態(tài)的投入和產(chǎn)出。高效率意味著企業(yè)投資少，生產(chǎn)多，或者用更少的材料消耗生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。高經(jīng)營效率要求企業(yè)擁有高水平的管理和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，這應(yīng)該是世界級企業(yè)所擁有的品質(zhì)。效率和效益應(yīng)該同步，即高效率的企業(yè)有更好的效益。然而，有時這兩者是矛盾的，也就是說，好處是好的，但效率不一定高。相反，效率可能很低。例如，如果依靠壟斷來提高價格，即使投入沒有減少甚至增加，也可能獲得更高的收益?；蛘咝屎芨?，材料消耗越少就會帶來越多的產(chǎn)出，但是產(chǎn)出價格越低或者沒有市場，企業(yè)收入仍然會很差。因此，一個世界級的企業(yè)必須是高效的，但效率必須與市場表現(xiàn)相匹配，并帶來良好的效益。

　　第五，企業(yè)形象良好。世界一流的企業(yè)憑借自身的實力具有市場影響力和行業(yè)影響力。因此，他們行為的影響具有很強的外部性，可能是正面的，也可能是負(fù)面的。顯然，避免負(fù)面影響，呈現(xiàn)正面影響是正確的選擇。為此，企業(yè)應(yīng)遵守法律法規(guī)，善待員工，關(guān)注環(huán)境，關(guān)注公共福利，與社區(qū)建立良好關(guān)系，這通常被稱為履行社會責(zé)任。世界一流企業(yè)應(yīng)加強這方面的建設(shè)，成為履行社會責(zé)任的典范。這方面的良好表現(xiàn)也將為企業(yè)樹立良好的形象，從而增強其市場競爭力和影響力。

　　四、深化國有企業(yè)改革的構(gòu)想

　　改革的目標(biāo)是讓國有企業(yè)集團成為世界級企業(yè)。以上部分說明了世界級企業(yè)的特征，擁有這些特征需要企業(yè)自身付出更多的努力。同時，國有企業(yè)集團必須有一個與世界一流企業(yè)相匹配的體制和機制，這來自于深化改革。關(guān)于混合所有制改革的文章應(yīng)該在深化改革中做好，這應(yīng)該是一個共識。在以企業(yè)集團為改革目標(biāo)的情況下，我們應(yīng)該從以下幾個方面來推進(jìn)改革，取得成效。

　　一是集團旗下企業(yè)混合所有制改革。

　　國有企業(yè)集團作為大型集團企業(yè)，本身就是市場競爭的主體。雖然其企業(yè)也獨立核算和經(jīng)營，但其資源投入和市場進(jìn)退由集團總部決定。因此，每個企業(yè)都是市場競爭的主體，也是大型集團企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行單位或業(yè)務(wù)運營單位。因此，當(dāng)對大型集團企業(yè)進(jìn)行混合變更時，其所有法律實體當(dāng)然可以進(jìn)行混合變更，但并非所有法律實體都必須進(jìn)行混合變更，并且只能進(jìn)行選擇。即使公司企業(yè)以混合方式改變，集團也必須擁有控制權(quán)或發(fā)言權(quán)，否則就相當(dāng)于出售公司企業(yè)或剝離業(yè)務(wù)?；旌细母飳碣Y本注入，從而增加混合改革企業(yè)的資本實力。但更重要的是通過混合改革實現(xiàn)體制和機制的轉(zhuǎn)變，建立市場化的管理機制，增強企業(yè)活力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力。

　　第二，促進(jìn)集團層面的股權(quán)多元化。

　　在穩(wěn)步推進(jìn)集團公司制企業(yè)混合改革的同時，深化集團公司制改革，引入多種投資主體，促進(jìn)集團股權(quán)多元化，探索形成不同于國有獨資公司的治理機制和監(jiān)管模式。在集團層面，股權(quán)多元化有兩種選擇:由多個國有股東共同出資的國有股權(quán)多元化和由國有股東和非國有股東共同出資的混合股權(quán)多元化。在集團層面，國有獨資股份是多元化的。國家醫(yī)藥集團和中國南方航空集團已經(jīng)開始行動。不同于國有獨資公司的董事會，可以設(shè)立一個由多個國有股東擔(dān)任董事的董事會。它也可以繼續(xù)跟隨國有獨資公司的董事會。這也是目前國有獨資股份多元化企業(yè)在集團層面的做法。

　　混合股權(quán)在集團層面的多元化還沒有實施，但作為一種改革思路，我們將在此討論。為實現(xiàn)這一改革，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)應(yīng)按照《公司法》的規(guī)定，在集團層面履行出資人對國有股的職責(zé)，以股東權(quán)利的行使為重點，推動國有企業(yè)集團治理方式的轉(zhuǎn)變，即由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)單獨治理和監(jiān)督，向國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)和其他出資人共同治理和監(jiān)督轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)向股權(quán)多元化集團委派國有股權(quán)董事，董事會應(yīng)當(dāng)反映投資者的意愿，行使其權(quán)利。經(jīng)股東會和董事會同意，集團公司的相關(guān)事項應(yīng)當(dāng)備案;編制國有資本經(jīng)營預(yù)算和決算草案;負(fù)責(zé)國有企業(yè)集團的黨建工作。

　　第三，改組或建立新的國有資本投資運營公司。

　　集團層面股權(quán)多元化后，國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行出資人職能的國有股權(quán)需要有明確的持有人，而國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)不應(yīng)直接持有股權(quán)，需要單獨安排國有股權(quán)的持有人。它是十八屆三中全會決定中提到的國有資本投資經(jīng)營公司。國有資本投資運營公司的職責(zé)是持有和管理國有股權(quán)，提出相關(guān)企業(yè)國有股權(quán)的進(jìn)入或退出方案，反映國有資本布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整。該方案經(jīng)國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)批準(zhǔn)后，將在產(chǎn)權(quán)市場或資本市場運行實施。國有資本投資運營公司為國有獨資公司，不負(fù)債。其資產(chǎn)反映了國有資本。國有資本投資運營公司做大做強就是國有資本做大做強。因此，國有資本投資運營公司也是國有資本做大做強的載體。國有資本投資運營公司由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)專業(yè)經(jīng)營。高級管理人員由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)任免。所有需要的人員應(yīng)以市場導(dǎo)向的方式招聘，并以合同方式管理。工資由國有資本收益和市場工資水平?jīng)Q定。

　　需要強調(diào)的是，我們深化國有企業(yè)改革的思路不同于國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)——國有資本投資運營公司——國有企業(yè)的三級結(jié)構(gòu)。它早就被提出來了，但它只是想法和提法。這也不同于將一些中央企業(yè)改革為國有資本投資運營公司，將其他中央企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)發(fā)展集團。它們都遵循國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)履行投資者職責(zé)并對其進(jìn)行監(jiān)督管理的改革思路。

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