績效體系設(shè)計(jì)咨詢公司：建立績效考核體系

　　績效體系設(shè)計(jì)咨詢公司:績效考核體系怎么建立?

　　案例:一家房地產(chǎn)開發(fā)公司的人力資源基礎(chǔ)非常薄弱，甚至沒有書面系統(tǒng)。它只依賴于默認(rèn)的規(guī)則。目前，高層管理人員越來越意識(shí)到人力資源的重要性，渴望實(shí)施績效考核并逐步完善其他人力資源模塊。按照常規(guī)，最好先鞏固基礎(chǔ)工作，然后再推行績效考核，但老板急于看到結(jié)果，所以他總是要求先推行績效考核。我真的很擔(dān)心。我應(yīng)該如何開始?

　　案例解釋:

　　1.新的房地產(chǎn)開發(fā)公司人力資源基礎(chǔ)非常薄弱，沒有系統(tǒng)。

　　2.老板認(rèn)為應(yīng)該先進(jìn)行績效考核，其他人力資源模塊應(yīng)該通過績效考核的結(jié)果逐步完善。

　　3.高級(jí)管理層認(rèn)為，績效考核前應(yīng)鞏固基礎(chǔ)工作。

　　4.問問題:你想知道是聽老板的還是堅(jiān)持自己?我不知道如何開始?

　　我們的觀點(diǎn)是:

　　績效考核是人力資源管理中最困難、最有爭議的模塊。許多企業(yè)都建立了完善的績效考核體系，但激勵(lì)效果并不明顯。一些企業(yè)在沒有績效考核的情況下仍能順利運(yùn)行。應(yīng)該說，績效考核貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過程，是人力資源管理的核心，但為什么在我國許多企業(yè)中卻處于如此尷尬的境地呢?一般來說，主要是由于以下原因:(1)績效考核脫離了目標(biāo)，是為了考核的目的而進(jìn)行的。(2)對(duì)績效管理的一些極端誤解:績效無所不能、績效不稱職、考核是扣款等。(3)企業(yè)管理者盲目追求高水平大學(xué)的績效考核工具。例如，在一家規(guī)模超過100人的制造企業(yè)中，老板出去培訓(xùn)，并接觸到了平衡計(jì)分卡(BSC)，這是一種大學(xué)的績效工具?；貋砗?，他要求在公司升職。言歸正傳，讓我們簡要分享一下我們的個(gè)人觀點(diǎn):

　　1.我們能否首先實(shí)施績效考核并改進(jìn)其他模塊?就個(gè)人而言，老板的想法不能說是完全錯(cuò)誤的。人力資源管理的六個(gè)模塊相互補(bǔ)充。人力資源管理基礎(chǔ)薄弱并不意味著績效管理不能實(shí)施。只要制定出一個(gè)適合企業(yè)道德表現(xiàn)的管理方案，這是完全可行的。當(dāng)然，績效考核注重實(shí)際效果。如果公司沒有績效管理基礎(chǔ)，建議選擇簡單易用的績效考核工具，而不是追求高標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.建立績效管理委員會(huì)，明確績效管理參與者的職責(zé)。在我們決定進(jìn)行績效考核之后，我們應(yīng)該立即建立一個(gè)績效管理組織，而且我們必須包括老板和部門主管。只有在老板的支持下，具體的晉升計(jì)劃才能順利實(shí)施，只有在各部門的參與下，制定的績效計(jì)劃才能得到認(rèn)可。成立專門的管理機(jī)構(gòu)后，應(yīng)召開公司中高層管理人員績效管理啟動(dòng)會(huì)。老板應(yīng)該說明全面實(shí)施績效考核的重大意義，并要求各部門全力配合人力資源部的實(shí)施。

　　3、明確績效評(píng)價(jià)目標(biāo)，制定適當(dāng)?shù)目冃в?jì)劃。這一環(huán)節(jié)要求人力資源部門積極與老板溝通，了解老板要求的績效考核的目的。只有考核目標(biāo)明確，才能保證績效計(jì)劃制定的合理性。一般來說，績效計(jì)劃中必須明確考核什么?如何考核?誰來考核?考核標(biāo)準(zhǔn)是什么?收集考核數(shù)據(jù)的渠道和方法是什么?如何與工資掛鉤?如何分配考核項(xiàng)目的權(quán)重?

　　4、做好績效輔導(dǎo)溝通，促進(jìn)全員參與?？冃лo導(dǎo)是績效管理的重要組成部分。如果這一部分沒有到位，績效管理將無法實(shí)施?？冃Э己藢?duì)象的所有員工必須在制定績效計(jì)劃后組織對(duì)所有員工的培訓(xùn)，并將考核項(xiàng)目、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)告知員工。同時(shí)，告知員工績效考核的目的是找出員工績效的薄弱環(huán)節(jié)，通過培訓(xùn)改善薄弱環(huán)節(jié)，提高工作效率。讓所有員工走出績效考核中“扣錢”的誤區(qū)。

　　5.選擇一個(gè)簡單易行的績效考核工具，不需要追求更高的職位?？冃Э己斯ぞ叩倪x擇將直接影響績效考核的成敗。一般來說，規(guī)模小、績效考核基礎(chǔ)薄弱的公司建議選擇簡單易操作的工具，根據(jù)業(yè)主的描述推薦進(jìn)行KPI考核。關(guān)鍵績效指標(biāo)考核應(yīng)注意以下兩點(diǎn):(1)考核指標(biāo)的選擇不應(yīng)過多，應(yīng)選擇4-6個(gè)指標(biāo)。(2)評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)盡可能充滿活力，不能量化和具體化。

　　6、做好績效考核面試，制定績效改進(jìn)計(jì)劃?？冃г\斷將直接反映績效考核的目的，但許多企業(yè)在績效考核中往往忽略這一步。通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工績效的薄弱環(huán)節(jié)。人力資源部和業(yè)務(wù)部門共同為員工制定績效改進(jìn)計(jì)劃，幫助他們提高績效水平。

　　7.最后一點(diǎn):檢查應(yīng)該為試運(yùn)行留出足夠的時(shí)間。績效考核計(jì)劃的制定不一定完善，考核過程中也會(huì)出現(xiàn)很多問題。因此，有必要留出足夠的試運(yùn)行時(shí)間，多與員工溝通，了解每個(gè)人對(duì)績效計(jì)劃的意見，并在試運(yùn)行過程中加以完善。

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