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平衡計(jì)分卡是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系，展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)-績效改進(jìn)-戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修訂的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。(參考閱讀：平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及關(guān)系)。平衡計(jì)分卡將績效考核提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。它不僅是一個(gè)績效評(píng)價(jià)體系，也是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具。
平衡計(jì)分卡是一種衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)的綜合評(píng)分指標(biāo)體系。它是一系列財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的組合，更是一種管理方法。平衡計(jì)分卡的注意力主要集中在企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。
那么，平衡計(jì)分卡怎么做呢？以下就來說說平衡計(jì)分卡實(shí)施要領(lǐng)，主要有五點(diǎn)：
一、制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)應(yīng)在符合和保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用各種機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上確定企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，明確企業(yè)的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭策略，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，分配資源，制定出適合企業(yè)成長與發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵(lì)性和靈活性等特征。
二、將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)
在將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列衡量指標(biāo)時(shí)，要遵循SMART原則，即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)和有時(shí)限的(Time-based)。
為了使企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，我們已將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的指標(biāo)。這些指標(biāo)又可以分為定性指標(biāo)和定量指標(biāo)兩種。
1.?指標(biāo)的衡量
(1)定性指標(biāo)
對(duì)于指標(biāo)體系中的定性指標(biāo)，企業(yè)應(yīng)設(shè)計(jì)調(diào)研問卷。為避免主觀判斷引起失誤，可以將定性指標(biāo)分成7個(gè)等級(jí)(很好、好、較好、一般、較差、差、很差，分別對(duì)應(yīng)7～1分)。由于在賦值判斷過程中已包含標(biāo)準(zhǔn)，所以可以直接計(jì)算評(píng)價(jià)值，也就是用加權(quán)平均的方法對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行計(jì)算。
(2)定量指標(biāo)
定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)按照指標(biāo)的釋義和企業(yè)的具體情況收集，數(shù)據(jù)的收集需要不同部門配合。由于各項(xiàng)定量指標(biāo)的內(nèi)容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標(biāo)進(jìn)行無量綱處理，將定量指標(biāo)原值轉(zhuǎn)化為評(píng)價(jià)值。
2.確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重
專家打分是確定權(quán)重的一個(gè)較為簡便和合理的方法。專家的組成結(jié)構(gòu)要合理，要有企業(yè)的中高層管理人員、技術(shù)人員，也要有基層的技術(shù)和管理人員，還要有企業(yè)外的對(duì)本企業(yè)或本行業(yè)熟悉的專家，如行業(yè)協(xié)會(huì)的成員、大學(xué)或研究機(jī)構(gòu)的成員。
同時(shí)，不同企業(yè)的權(quán)重選擇應(yīng)根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行區(qū)分。如高科技企業(yè)技術(shù)更新快，因而學(xué)習(xí)創(chuàng)新成長性指標(biāo)所占的權(quán)重就應(yīng)較大;對(duì)大型企業(yè)而言，運(yùn)作流程的順暢顯得很重要，因而該指標(biāo)所占權(quán)重也應(yīng)相對(duì)較大;對(duì)銀行等金融企業(yè)而言，財(cái)務(wù)指標(biāo)事關(guān)重大，該類指標(biāo)的權(quán)重自然也應(yīng)較大。指標(biāo)的權(quán)重確定后，應(yīng)將其填制在《平衡計(jì)分卡各類指標(biāo)的權(quán)重表》中。
三、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤
為了有效避免企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、部門計(jì)劃目標(biāo)和個(gè)人績效考核目標(biāo)出現(xiàn)縱向矛盾，以及各部門計(jì)劃出現(xiàn)橫向不和諧，企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解。在實(shí)際操作過程中，企業(yè)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)內(nèi)容。
(1)管理者和員工必須一起制定目標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，這種目標(biāo)制定過程能使員工的工作績效提高10%～25%。這是因?yàn)檫@一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
(2)目標(biāo)應(yīng)該是長期和短期并存，且可量化和可測(cè)量。在制定目標(biāo)時(shí)還必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟。
(3)預(yù)期的結(jié)果必須在員工的控制之中。
(4)目標(biāo)必須在每一個(gè)層次上都保持一致。
(5)上級(jí)和員工必須留出特定的時(shí)間來對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧和評(píng)估。
四、記錄績效考核內(nèi)容，作為績效考核的依據(jù)
確定了指標(biāo)和目標(biāo)，企業(yè)要將員工績效考核的內(nèi)容以書面形式記錄下來，作為績效考核的依據(jù)。
五、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲
建立并健全的考核體系，將員工的獎(jiǎng)金、晉升、教育培訓(xùn)等與其所完成平衡計(jì)分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。
(1)在薪酬結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)建立績效考核和年終獎(jiǎng)金，對(duì)平衡計(jì)分卡完成情況好的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)完成不佳的員工進(jìn)行懲罰。
(2)在教育培訓(xùn)方面，為優(yōu)秀員工提供深造和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，對(duì)不佳者進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)。
(3)在晉升方面，建立優(yōu)勝劣汰、能上能下的機(jī)制，實(shí)行能者上、庸者讓、平者下的制度。
以上就是平衡計(jì)分卡實(shí)施要領(lǐng)的相關(guān)介紹。平衡計(jì)分卡模式的觀念雖然已經(jīng)有了一定的普遍性和實(shí)踐效果，一些企業(yè)采用平衡計(jì)分卡后確實(shí)脫胎換骨，但平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施仍然是一大挑戰(zhàn)，需要投入一定的成本以及努力。
