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績效考核是企業(yè)進行績效管理中的重要環(huán)節(jié)，同時也是人力資源部的核心工作之一?？茖W合理的績效考核，能夠有效激勵員工士氣，改善組織的反饋機能，促進企業(yè)和員工共同成長。那么，績效考核的方法有哪些呢？下面企業(yè)績效考核咨詢公司就來介紹一下企業(yè)績效考核的四種方法。
一、360度績效評估
360度績效評估，也叫做“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”企業(yè)英特爾首先提出，并加以實施。
360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)能力、行政能力......通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也能從這些反饋中明白自己有哪些不足、哪些長處和發(fā)展需求，為日后的職業(yè)發(fā)鋪路。
360度績效評估的最重要價值不是評估本身，而是能力開發(fā)。360度績效評估的價值包括以下兩個方面：
(1)幫助人們提高對自我的洞察力，更加清楚自己的優(yōu)勢以及改進的地方，從而準確制定下一步的能力發(fā)展計劃;
(2)激勵人們不斷改進自己的行為，尤其是當360度評估和反饋與個人發(fā)展計劃的制定結(jié)合起來時效果尤為明顯。360度績效評估方法正是將這種差距明確地呈現(xiàn)給受評人，從而激發(fā)他們積極向上的動力。
簡單的把360度評估和反饋方法用于評估目的(無論是人才評估還是績效考評)，不但不能給企業(yè)帶來預(yù)期的效果，而且還有可能產(chǎn)生許多諸如人際關(guān)系矛盾、勞民傷財以及降低人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)的威信等負面影響。
二、3：7績效考核法
“3∶7” 績效考核法：即綜合考核占30%，銷量考核占70%。綜合考核包括：公司規(guī)范、運作方法、市場占有率、銷售增長率等，按事先客觀標準基層考核評估占70%，領(lǐng)導(dǎo)事后評估占30%。銷量考核，按事先標準考核占70%，根據(jù)事后考核調(diào)整占30%。事后調(diào)整包括：因特殊事件影響銷量、客觀困難、含水銷量、公司產(chǎn)品或政策影響等。
一個企業(yè)的成功或失敗，業(yè)績增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素,事在人為。人的積極性如何調(diào)動?是每位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，而績效考核正是與員工的積極性關(guān)系最密切的工作。
企業(yè)制定的業(yè)績考核標準是否合理，管理層對績效考核實施、控制是否公平、準確，會直接影響一線銷售人員的積極性;而銷售人員的積極性和表現(xiàn)，又會對企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而又重大的影響。所以企業(yè)的決策者、管理者必須把握好績效考核互動性的特征，運用理性的科學方法，進行績效考核。
企業(yè)考核的主要標準，一般是銷售量。目標銷售量的制定是否正確、合理 ?這是首先要碰到的問題。是按人口、人均消費、人均收入?還是按去年的銷量加上平均增長率?比如按照人均消費來定目標銷量，那么人口統(tǒng)計數(shù)是否準確?該區(qū)域人口是否大量外出?是否有大量外來流動人口?
第二個問題，是按簡單的目標銷量考核，還是制定綜合考評標準?
第三個問題，最后考核是按事先標準，還是按事后標準?其實每種方法都有其局限性和不完善的一面，企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況制定盡可能科學、準確、公平、合理的績效考核標準。
績效考核的結(jié)果一般是通過獎金多少來體現(xiàn)，最好是將激勵與績效考核結(jié)果結(jié)合使用。雖然通過了30%的綜合考評，又通過兩個30%的事后評估調(diào)整，既可以激勵銷量，又可以避免一些不合理的偶然因素，盡量體現(xiàn)了多勞多得。
盡管如此，還會有一些勞苦功高，有才華的人，雖然付出了很多，但是因市場屬于開發(fā)期、衰退期或目標銷量制定的不合理，使之付出與回報不成正比，從而有失公正影響了工作積極性。如果在績效獎金之外再設(shè)一些如：增長獎、開拓獎、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)獎、市場秩序獎等單項獎。
三、532績效考核模型
532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因為實施該方案的單位在個人、小團隊、單位大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。
532績效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10"，其中個人獲益部分為 “5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊 “3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。
為什么人力資源績效考核上要使用532績效考核模型呢?
(1)有效地克服了員工內(nèi)部的過度競爭，提高了員工團隊合作意識，有利于整個團隊目標的實現(xiàn);
(2)有效地避免了因計劃與實際之間的過分懸殊，造成員工消極怠工;
(3)體現(xiàn)了薪酬激勵機制的公平性，減少了各種客觀因素的變化而給員工在收入上造成的不平衡，有效地避免了員工對工資支付的各種猜測。
四、績效考核五星圖模型
績效考核五星圖模型是根據(jù)360度績效評價法的基本原理，通過利用數(shù)學調(diào)整函數(shù)、幾何圖形和借鑒關(guān)鍵績效指標考核法和圖尺度評價法，全方位考核指標、全方位考核渠道對被考評者進行考評的方法。它包含績效考核五星圖、績效分析五星圖兩部分的內(nèi)容。如下圖所示：
五個考評渠道，即上級(Superior，S)、同事(Colleague，C)、下級(Junior,J)、外部專家(Expert,E)和被考評者本人(I)分處正五邊形的五個頂點。小圓代表自我評分I，自評調(diào)整得分為Im。績效五星圖繪制程序如下：按S、C、J、E、Im分值大小排序，先將Im值賦予e點，然后以e點為參考，再將剩余四個分值分別賦予a、b、c、d點，使五星圖內(nèi)軸軸長依次遞減。
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