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組織形式與人力資源管理的發(fā)展邏輯是什么?在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織形式和人力資源管理受到了怎樣的影響?如何應(yīng)對和調(diào)整?
什么是生意?德魯克雄辯地指出，企業(yè)的價(jià)值和使命是“滿足客戶需求”。隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足顧客需求的方式方法也在不斷創(chuàng)新，組織形式也在不斷演變。我對組織進(jìn)化的理解可以概括如下
一、組織變革的性質(zhì)：滿足顧客需求
無論是蒸汽時(shí)代的家庭作坊，還是大工業(yè)時(shí)代的成千上萬員工的工廠，還是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)小巧而精良的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，其存在的價(jià)值和目的都是為了滿足客戶的需要。然而，太多的企業(yè)在組織設(shè)計(jì)和變革的過程中忘記了這一基本原則，只從自身業(yè)務(wù)組合的角度考慮問題，這是一種錯(cuò)誤的思維方式。
二、組織變革趨勢：專業(yè)化
20世紀(jì)以來，專業(yè)化分工日趨細(xì)化，企業(yè)組織形式日趨網(wǎng)絡(luò)化。在銷售線上，按照區(qū)域、行業(yè)、客戶的維度細(xì)分不同的組織;在生產(chǎn)線上，按照產(chǎn)品、方法、區(qū)域的維度細(xì)分不同的組織。研發(fā)線，沿著物種、方法、區(qū)域等，也細(xì)分為不同的組織。。。。。。即使是人力資源、財(cái)務(wù)等純功能系統(tǒng)，也會根據(jù)不同的價(jià)值創(chuàng)造，劃分為戰(zhàn)略決策、交易服務(wù)等不同的組織。
三、組織變革的內(nèi)在邏輯：實(shí)現(xiàn)協(xié)同
1.領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃協(xié)調(diào)以限制組織變革
專業(yè)化分工必然帶來協(xié)同效應(yīng)問題。
遵循領(lǐng)導(dǎo)與計(jì)劃相協(xié)調(diào)的模式，增加集團(tuán)職能部門、加強(qiáng)集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算的管理方法，是集體主義企業(yè)最容易想到的?？梢灶A(yù)見，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，創(chuàng)新活動(dòng)和輔助活動(dòng)的協(xié)同作用日益滲透到區(qū)域企業(yè)乃至分子公司自身，集團(tuán)總部正日益成為一個(gè)單一的管理中心，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略牽引、計(jì)劃實(shí)施、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)防范等職能。從單一企業(yè)到集團(tuán)企業(yè)，往往要經(jīng)過經(jīng)營管理到戰(zhàn)略管理的過程。
以上都是基于領(lǐng)導(dǎo)力和計(jì)劃的協(xié)作方法。有人認(rèn)為還有組織協(xié)調(diào)、會議協(xié)調(diào)等，我個(gè)人認(rèn)為這些是領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃協(xié)調(diào)的不同形式。
2.信息技術(shù)與過程協(xié)調(diào)促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)組織的逆向發(fā)展
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，協(xié)作可以通過過程、項(xiàng)目等新形式來解決，集團(tuán)化企業(yè)開始從戰(zhàn)略管理向經(jīng)營管理發(fā)展。
許多協(xié)作問題都是例行公事。信息流整合后，只要建立了信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類協(xié)同問題的過程。不管員工在哪里，他們都可以按照流程進(jìn)行合作，就像在一個(gè)企業(yè)里一樣。因此，集團(tuán)化企業(yè)依靠信息技術(shù)和流程回歸波特模式。
3.企業(yè)內(nèi)部交易模式拓展協(xié)同邊界
企業(yè)與市場的邊界是交易成本與協(xié)同成本的關(guān)系。過程與項(xiàng)目的協(xié)同作用擴(kuò)大了企業(yè)的邊界，但仍有一個(gè)上限。2009年后，我國開始了企業(yè)內(nèi)部交易化的組織變革。所謂的ameba，海爾的“人人當(dāng)CEO”，septwolve的“人人當(dāng)合作伙伴”，華為的“總監(jiān)管者”，都說了同樣的話。在這種組織模式中，面向客戶的一線成為整合資源的出發(fā)點(diǎn)。通過內(nèi)部交易，完成前臺后臺業(yè)務(wù)支持。這種協(xié)同不是通過計(jì)劃和流程來完成的，而是通過內(nèi)部交易來確定價(jià)值，從而完成協(xié)同?？梢?，在這樣的組織模式下，每一部分都充分體現(xiàn)了自身的價(jià)值貢獻(xiàn)。價(jià)值貢獻(xiàn)越大，整合的內(nèi)部資源就越多。
從以上趨勢，我們已經(jīng)可以看到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的出現(xiàn)。想象一下，如果集團(tuán)化企業(yè)無限擴(kuò)張，變得越來越精簡，直到擴(kuò)展到整個(gè)社會。每個(gè)人都能融入到整個(gè)生產(chǎn)過程中，成為一個(gè)單一的生產(chǎn)單元嗎?
這看起來有點(diǎn)夸張，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織是沿著這條路線發(fā)展的。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織并不是憑空產(chǎn)生的，而是在組織中各個(gè)功能模塊不斷成熟、能夠在市場中協(xié)調(diào)的時(shí)代形成的。如果說傳統(tǒng)企業(yè)之間的協(xié)同關(guān)系是線性的，那么互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)之間的協(xié)同是三維的，它們開始呈現(xiàn)出以下三個(gè)特征
1站臺。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)以一種分面化、平臺化的方式實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與客戶的連接。從了解客戶需求到滿足客戶需求，都是在一個(gè)平臺上完成的。例如，在小蜜模型中，沒有必要調(diào)查客戶需求，而是組織社區(qū)直接收集意見。研發(fā)不需要一步步組建團(tuán)隊(duì)，而是整合社會資源，迅速形成專業(yè)意見;生產(chǎn)不需要建廠，而是建立標(biāo)準(zhǔn)委托加工;銷售不需要通過渠道，而是通過網(wǎng)絡(luò)平臺直接客戶。
2.專業(yè)化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代是贏家通吃的法律，平臺可以輕易滲透到任何角落，沒有別人不可替代的亮點(diǎn)，只能整合。對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織與傳統(tǒng)組織的比較分析表明，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)更傾向于把整個(gè)社會看作一個(gè)集團(tuán)企業(yè)，以更細(xì)致的分工關(guān)注一定的需求。在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，通過整合資源，完成全過程滿足客戶需求。
3.速度。如果說傳統(tǒng)企業(yè)要想在競爭中勝出還有很多分的話，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，速度幾乎成了唯一的競爭點(diǎn)。只有速度，才能在對手面前建立一個(gè)平臺，只有速度，才能走在對手前面專業(yè)。
鑒于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的上述三個(gè)特點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)組織也呈現(xiàn)出不同的傳統(tǒng)特征：
1.組織沒有界限。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最小的細(xì)胞已經(jīng)變成了個(gè)體，每個(gè)細(xì)胞都充分發(fā)揮其獨(dú)特的價(jià)值，為特定領(lǐng)域的許多不同組織提供專業(yè)服務(wù)。
2.沒有管理層級。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滿足顧客的方式已經(jīng)成為一個(gè)平臺，組織中的每一個(gè)單位和個(gè)人都以自己的專業(yè)能力實(shí)現(xiàn)了自己的價(jià)值。管理越來越契約化、制度化、非專業(yè)化，以管理為生的中高級管理者自然越來越缺乏生存價(jià)值。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)越來越呈現(xiàn)出無層級管理的特征。
3.操作失敗。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒有共同的模式，只有共同的思維。大量具有互聯(lián)網(wǎng)思維但沒有原有行業(yè)約束的企業(yè)通過交叉獲得了意想不到的成功。為了應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，許多所謂的組織和人力資源管理的概念需要被拋棄和更新。讓我們來看看互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源的變化，有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
?。?）從組織控制到伙伴關(guān)系機(jī)制。如今，合伙制幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織變革的標(biāo)志。在互聯(lián)網(wǎng)公司里，沒有老板，沒有員工，沒有高管，也沒有草根。只有共同的合作伙伴才能做出自己的貢獻(xiàn)，在創(chuàng)造價(jià)值的過程中，協(xié)同效應(yīng)可以通過交易或類似交易來實(shí)現(xiàn)。合伙制導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織和人力資源的第二次變革——共享機(jī)制。
?。?）從績效激勵(lì)到共享機(jī)制。傳統(tǒng)的企業(yè)，戰(zhàn)略計(jì)劃-預(yù)算績效-激勵(lì)是企業(yè)經(jīng)營的主線，圍繞著主線，如何將戰(zhàn)略分解為組織的目標(biāo)，如何制定詳細(xì)的可執(zhí)行計(jì)劃，以及如何配置合理的預(yù)算資源，如何實(shí)施過程管理來實(shí)施計(jì)劃，如何有效地激勵(lì)，是企業(yè)管理的核心問題，由此產(chǎn)生了一系列的工具和方法。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，實(shí)行專業(yè)化的合伙制，實(shí)行合伙制的會計(jì)核算，實(shí)行明確會計(jì)核算的共享制，已成為組織最簡明的內(nèi)部運(yùn)行規(guī)則。
（3）從人力資源管理到人才開發(fā)。在伙伴關(guān)系機(jī)制和共享機(jī)制下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源的主要改革方向自然產(chǎn)生，即從績效主線向人才發(fā)展主線轉(zhuǎn)變。
在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，價(jià)值評估和激勵(lì)問題已經(jīng)通過準(zhǔn)市場機(jī)制得到解決：每個(gè)人的收入多少取決于其價(jià)值貢獻(xiàn)，而不是通過工作評估、能力評估等操作來衡量人力資源。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新、平臺、贏家各具特色，對人才的需求空前。因此，人才的獲取和發(fā)展是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代人力資源的主題。
