一、組織框架原則
1、指揮統(tǒng)一
就是指一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司。
2、控制管理幅度
每個(gè)人能夠管理的跨度,其實(shí)是有限的,那么從理論上來講,一般的管理跨度比較合適的是五六個(gè)人,越到基層,管理的跨度就越大,越到高層,管理的跨度越要變小。
3、分工協(xié)作
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是分工,分工有橫向和縱向兩個(gè)方向??v向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工,在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配,所以常常又稱之為職權(quán)線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔(dān)績(jī)效的層級(jí)、管理的層級(jí)以及考核的對(duì)象。因此在這條線上,必須保證承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大,而不是職位高的人權(quán)力最大??v向分工就是確保承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大,與總經(jīng)理的距離最近。橫向的分工是資源線,也就是說公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配,保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持,所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平,同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用,橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單,盡可能精簡(jiǎn),能夠減少就不增加,能夠合并就合并。大家有個(gè)誤區(qū),以為職能部門要細(xì)分,其實(shí)職能部門是要專業(yè)而不是細(xì)分。
4、部門化
必須把做同一件事的人放在一個(gè)部門里交由一個(gè)經(jīng)理來協(xié)調(diào),這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個(gè)部門里協(xié)調(diào),資源就會(huì)被分解掉,也就會(huì)浪費(fèi)掉。部門化就是把分工所產(chǎn)生的專業(yè)技術(shù)員工集中一個(gè)部門,由一個(gè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo),以減少浪費(fèi)。組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán),所以我們還需要確定一件事情,就是縱向分工所形成的職位,最好大過橫向分工所形成的職位,這樣,讓職能部門為一線部門服務(wù)才不會(huì)成為口號(hào)。
二、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的流程
1、建立一個(gè)可持續(xù)承載人才的載體,確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施:“人才是唯一的核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體”!人才的價(jià)值對(duì)企業(yè)的影響非常明顯和深遠(yuǎn), 而“企業(yè)是人才的載體”,組織架構(gòu)又是企業(yè)作為載體的表現(xiàn)形式……建立人才梯 隊(duì)必須規(guī)劃各梯隊(duì)的載體,并且表現(xiàn)出來——時(shí)段性戰(zhàn)略組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)。
2、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu),提高運(yùn)作效益:基于企業(yè)功能與戰(zhàn)略目標(biāo)明確企業(yè)職能框架,并結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀整合、優(yōu)化組織 機(jī)構(gòu),提高企業(yè)運(yùn)作效益,避免不必要的消耗和失誤成本。
三、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)基本思路
根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)重新設(shè)計(jì)組織架構(gòu),架構(gòu)的設(shè)計(jì)主要以企業(yè)現(xiàn)有和未來可能募集的人力資源為出發(fā)點(diǎn),結(jié)合作業(yè)流程進(jìn)行整合。
如下圖:組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 操作流程
四、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)主要成果
1、企業(yè)流程優(yōu)化
2、部門定崗、定編
3、公司組織架構(gòu)圖
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