企業(yè)實(shí)施績效管理過程中會存在哪些問題?

　　企業(yè)實(shí)施績效管理過程中會存在哪些問題?接下來一起看看吧!!!

　　績效管理導(dǎo)入不理想，主要存在哪些問題?

　　1、績效管理的目標(biāo)過于狹隘

　　很多人為了做績效管理而做績效管理，并沒有上升到與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合的統(tǒng)一高度來，更沒有與員工掛鉤、為員工制定發(fā)展目標(biāo)、改進(jìn)員工當(dāng)前狀況。僅停留于績效評估的層面上，做的是“秋后算賬”的工作(一個績效周期下來，對員工進(jìn)行績效評價(jià)、衡量，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行相對應(yīng)的獎懲)。這種績效考核的方式，必定會以失敗而告終。

　　2、績效評價(jià)方案設(shè)計(jì)不合理

　　績效考核方案設(shè)計(jì)不合理，通常表現(xiàn)：

　　1)在考核的目的、方向不明確。員工不知道做了這些之后，會有哪些好的改變。

　　2)考核的標(biāo)準(zhǔn)描述過于抽象、籠統(tǒng)，并不能清晰明了的反映出該項(xiàng)指標(biāo)具體要做什么、有哪些操作規(guī)定。

　　3)考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面并無關(guān)聯(lián)性。

　　4)同一部門，不同崗位的考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)并不相掛鉤、做不到很好的聯(lián)動統(tǒng)一，從而導(dǎo)致各自為政，目標(biāo)不一致。

　　3、對績效評價(jià)的理解存在差異性

　　大部分企業(yè)制定完一套方案之后，就馬上推行。并沒有做中間的宣導(dǎo)、與員工溝通的步驟。導(dǎo)致了員工對做績效方案的不理解，不明白為什么而做，慢慢的也會產(chǎn)生各種各樣的負(fù)面想法。從而，有了抵觸、不配合、甚至謾罵管理者、設(shè)計(jì)者。

　　4、評價(jià)過程過于形式化

　　由于很多管理者本身對績效的認(rèn)識存在了偏差，再加上人情社會主義，在評定過程中往往出現(xiàn)了主觀意識為主的現(xiàn)象。慢慢的，績效評價(jià)就成為了一個過場性的東西，并沒有帶來過多的實(shí)際性的作用。

　　5、績效評價(jià)信息來源片面

　　在審核考核信息的時(shí)候，由于大多數(shù)的上下級關(guān)系，存在深厚的感情，以及管理者本身事情繁多，無暇顧及績效，往往會草率了事，聽信一言之詞就進(jìn)行了評定。

　　6、評價(jià)者的態(tài)度出現(xiàn)問題

　　由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不明確、模棱兩可。管理者在評定下屬的時(shí)候，往往會造成主觀、偏私的行為產(chǎn)生。反之，也有些管理者對員工不滿時(shí)，也會體現(xiàn)在評價(jià)上。不管怎樣，兩者并不能讓管理者保持中立看待問題，無疑是給管理者埋下了一個坑，讓其往下跳。

　　7、績效評價(jià)的方法不恰當(dāng)

　　績效管理的方法非常多，有量表評價(jià)法、關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理評價(jià)法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法、平衡分卡法等等。每種方法各有利弊，有的用來衡量員工整理素質(zhì)情況、有的用來做晉升標(biāo)準(zhǔn)、有的用來做獎勵分配，目標(biāo)不同，選用的方法也不同。 很多企業(yè)認(rèn)為，績效管理能治百病。其實(shí)，企業(yè)管理是一個復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)，我們應(yīng)該理性對待，合理的選擇組合式的模式方法，方能達(dá)到最佳效果。

　　8、績效指標(biāo)過于空洞

　　80%想做績效管理的企業(yè)，都是在網(wǎng)上直接找來模板生搬硬套上去的。并沒有經(jīng)過思考、過濾、融合成為企業(yè)真正所需。沒有結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、企業(yè)文化等因素進(jìn)行深入的研究。最終導(dǎo)致績效指標(biāo)空洞無效，并沒有直指企業(yè)核心問題進(jìn)行設(shè)計(jì)，導(dǎo)致考核結(jié)果沒有達(dá)到企業(yè)預(yù)期所想，難以獲得員工認(rèn)同、老板滿意的結(jié)果。

　　9、考核指標(biāo)側(cè)重點(diǎn)過于失衡

　　很多企業(yè)的發(fā)展大多數(shù)都是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，業(yè)績?yōu)橥?。因此，造成了很多員工單干、個人英雄主義的顯化，從而忽視了團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、發(fā)展。一個好的績效體系，是要考慮到企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個人三方面的因素的。只有平衡，才能維穩(wěn)的發(fā)展。

　　10、不重視評價(jià)反饋和面談

　　很對企業(yè)對績效的態(tài)度都是抱著無所謂去面對的。因此，每月評好結(jié)果之后，都是走走過場，流于形式而已。并沒有真正的去就結(jié)果的如何去跟員工面談，幫助在次月改進(jìn)。 其實(shí)，績效面談時(shí)非常關(guān)鍵的一環(huán)，它可以有效的檢查員工目前的狀態(tài)、工作成效，并且讓員工提出對目前績效方案的想法與建議，幫助員工的同時(shí)又能夠改進(jìn)績效方案，真正做到一舉兩得。

　　11、評價(jià)結(jié)果的資源浪費(fèi)

　　每個周期評定為績效結(jié)果之后，都會產(chǎn)生很多有用的信息，如：員工的狀態(tài)表現(xiàn)、工作結(jié)果、對公司的看法、給到公司的建議等等。這些相關(guān)的資源本可以作為素材，用到企業(yè)的培訓(xùn)、員工發(fā)展、戰(zhàn)略決策中，但很多企業(yè)的管理者都視而不見，最終導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)的素材白白的流失。

     12、把績效評價(jià)做好打壓武器 有的企業(yè)，內(nèi)部充滿了官僚的味道、行政等級味道濃重，走的是官場那一套。導(dǎo)致了績效成為了管理者手中的武器。對那個員工不滿或者關(guān)系不好的時(shí)候，就會用來打擊報(bào)復(fù)、打壓員工。這無疑是把績效用壞的節(jié)奏。

　　13、評價(jià)的結(jié)果都是一人說的算

　　中層的管理者在公司的地位大多數(shù)可以用“三文治”來形容，夾在員工與高層中間，左右不得。在推行績效的時(shí)候，更多的是當(dāng)傳話筒。收集考核結(jié)果的時(shí)候，也是按規(guī)章做事，并不能幫助員工改變實(shí)際上的東西。無疑是把員工的怨恨慢慢的埋藏在心中，最終消極怠工。

　　14、崗位分析缺失或不規(guī)范

　　很多企業(yè)都會出現(xiàn)一種情況，自己做的本崗位工作很多年了，但是讓其寫出本崗位的工作內(nèi)容、流程、價(jià)值等書面東西，就是無從下手。一些企業(yè)雖然有崗位說明書，但是并不規(guī)范科學(xué)，有的甚至是職責(zé)模糊，從而在選取績效指標(biāo)的時(shí)候難以下手。最后，出現(xiàn)的結(jié)果是在差不多表現(xiàn)的時(shí)候，往往工作量大、工作難度系數(shù)大的員工，完成任務(wù)時(shí)，并沒有得到上級的認(rèn)同。最終，打壓了積極性。

　　15、受傳統(tǒng)思想禁錮，不敢創(chuàng)新

　　固化的傳統(tǒng)思想無疑是阻礙創(chuàng)新的發(fā)展。很多封建官僚的習(xí)俗、官場的習(xí)俗也會延伸到企業(yè)中。如：官本位、人情關(guān)系、大同心里等。 很多管理者到了評價(jià)員工的時(shí)候，都是以不得罪人、大家好就好為導(dǎo)向的，只要下屬表現(xiàn)不是太差，就給他寫個好。其實(shí)對員工的仁慈，就是對員工的最大不負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。

　　16、盲從于國際理念，跟風(fēng)嚴(yán)重

　　外國的管理理念日受追捧，很多企業(yè)在還沒弄清什么是管理，企業(yè)的問題有哪些的時(shí)候，就貿(mào)然模仿國外的做法，有一些企業(yè)在去KPI化，我們不要被誤導(dǎo)了，因?yàn)槟切┢髽I(yè)的數(shù)據(jù)評估能力很強(qiáng)，有很多選擇性。而80%的中小企業(yè)一旦去KPI。只能累死領(lǐng)導(dǎo)、累死老板。只能用雙眼來考驗(yàn)人性。