網(wǎng)絡(luò)時(shí)代組織變革的趨勢(shì)與特征

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一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊

1.在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資源和能力在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了極大的互聯(lián)互通和共享。行業(yè)界限越來(lái)越模糊，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化越來(lái)越快。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一個(gè)以互聯(lián)網(wǎng)為手段開(kāi)始重構(gòu)滿足人類(lèi)生活方式需要的方法的新時(shí)代已經(jīng)悄然開(kāi)啟?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)從簡(jiǎn)單的信息服務(wù)、交易服務(wù)和社會(huì)服務(wù)，迅速涉足餐飲、旅游、家居、能源、金融等幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。

2.互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有改變傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)，事實(shí)上，傳統(tǒng)企業(yè)仍然需要提供性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)滿足客戶的需求。那么，他們現(xiàn)在為什么要面對(duì)這么大的挑戰(zhàn)呢？問(wèn)題的核心在于現(xiàn)在個(gè)人的權(quán)力發(fā)生了變化，今天組織對(duì)個(gè)人的穩(wěn)態(tài)屬性是完全沖突的，個(gè)人離開(kāi)組織之前做不到或做不到的事情，現(xiàn)在離開(kāi)組織的人仍然可以做事情，因?yàn)榭梢酝ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)或者相應(yīng)的平臺(tái)來(lái)做，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為更多的機(jī)會(huì)，給人們更多的可能?；ヂ?lián)網(wǎng)讓個(gè)人的能力、需求和價(jià)值觀發(fā)生變化，使個(gè)人和組織的依賴(lài)性完全不同，互聯(lián)網(wǎng)改善了信息不匹配、時(shí)間不匹配、資源不匹配，讓普通人能夠成為有用的人，成為能夠創(chuàng)造價(jià)值的人，這是傳統(tǒng)企業(yè)需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)沖擊之一。

3.互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，組織可能處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，但現(xiàn)在這種穩(wěn)定狀態(tài)被打破，企業(yè)將永遠(yuǎn)處于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中。

4.互聯(lián)網(wǎng)使跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)變得普遍。如今的企業(yè)不能只在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，更多的時(shí)候需要考慮跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)，這已經(jīng)成為一種常態(tài)。這些變化對(duì)所有組織都提出了挑戰(zhàn)。

5.互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)世界的影響越來(lái)越大，正在迅速重塑和顛覆許多商業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)組織也不例外，目前很多傳統(tǒng)的企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的分層組織結(jié)構(gòu)和管理流程，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境和客戶需求變化迅速，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略機(jī)遇的劣勢(shì)不斷顯現(xiàn)，削弱了企業(yè)快速發(fā)展和實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的能力。在新的環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始積極探索，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也出現(xiàn)了新的變化和新的形式。

二、網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的組織變革趨勢(shì)

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，依靠以前的一套等級(jí)價(jià)值觀，在大工業(yè)時(shí)代的指揮和控制已經(jīng)不再有效，所以我們必須努力以平等、參與、共享的精神來(lái)管理企業(yè)?；诰W(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)組織變革應(yīng)遵循以下原則：

1.基于共享價(jià)值。這也是互聯(lián)網(wǎng)的基本價(jià)值。信息公開(kāi)后，將弱化公司的層級(jí)觀念，改善文化氛圍，更快地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。決策的速度、效率和質(zhì)量將得到提高；當(dāng)組織成員通過(guò)透明度分享同樣的現(xiàn)實(shí)時(shí)，員工的參與意識(shí)將得到增強(qiáng)，組織變革將更加容易。

2.以個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造為核心。主要體現(xiàn)在個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力和獲取資源的能力上。過(guò)去，企業(yè)的個(gè)人能力受到一定程度的限制，在沒(méi)有企業(yè)組織的情況下獲取資源的能力也受到限制。然而，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的信息、知識(shí)和資源共享極大地提高了個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力和獲取資源的能力。每個(gè)人都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜索或使用他們想要獲得的知識(shí)和資源。對(duì)組織的影響主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代個(gè)人獲取資源的能力和能力得到了極大的提高，組織中的個(gè)人更渴望突破組織約束，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，員工從執(zhí)行者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變欲望被放大。組織結(jié)構(gòu)的安排甚至需要根據(jù)個(gè)人價(jià)值的發(fā)揮來(lái)設(shè)計(jì)。組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)實(shí)際上取決于個(gè)體能力的釋放和個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造。

3.組織需要開(kāi)放。組織的開(kāi)放性是指通過(guò)動(dòng)態(tài)組合，提高組織整合資源的能力，使組織適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。事實(shí)上，組織中的勞動(dòng)力來(lái)源已經(jīng)多樣化，我們不能再像過(guò)去那樣把組織看作一個(gè)不可分割的整體。如果組織變革僅僅是內(nèi)部封閉的變革，不能有效地引入外部資源，就很難取得成功?！薄敖徊妗笔钱?dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)特點(diǎn)，但其業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)是資源的重新組合，創(chuàng)造新的用戶價(jià)值。企業(yè)都想做“排字工”，而不是“排字工”。因此，如何有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部資源的動(dòng)態(tài)組合，對(duì)于開(kāi)放組織邊界具有重要意義。

4.價(jià)值共享平臺(tái)的構(gòu)建。有必要建立一個(gè)價(jià)值共享平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上可以聚集不同的個(gè)人。在這種情況下，每個(gè)人都集中在一個(gè)平臺(tái)上，形成一股強(qiáng)大的力量；這個(gè)平臺(tái)的建立不僅反映了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的專(zhuān)業(yè)分工，也反映了傳統(tǒng)工業(yè)化所倡導(dǎo)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

相應(yīng)地，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革呈現(xiàn)出以下趨勢(shì)：

1.讓小公司變大，大公司變小?；ヂ?lián)網(wǎng)的本質(zhì)是以效率消除所有的信息不對(duì)稱(chēng)?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“效率”讓小公司有機(jī)會(huì)卷土重來(lái)，讓人少的小公司整合資源，迅速發(fā)展成為大公司。也正是“效率”問(wèn)題迫使傳統(tǒng)大公司改變組織結(jié)構(gòu)，“聽(tīng)之任之”以適應(yīng)快速變化的外部市場(chǎng)環(huán)境。

 2。把小公司做大，讓大公司成為每個(gè)人的平臺(tái)。“做大公司，做大公司，人人共享”就是把公司打造成一個(gè)價(jià)值共享的平臺(tái)，讓成員充分發(fā)揮個(gè)人價(jià)值；同時(shí)，企業(yè)組織也是一個(gè)資源與用戶雙向互動(dòng)的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源整合和快速配置通過(guò)信息技術(shù)完成協(xié)調(diào)，達(dá)到滿足客戶需求的根本目的。

3.大戰(zhàn)略小會(huì)計(jì)。稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的本質(zhì)是“最大化銷(xiāo)售，降低成本”。這也是大公司生病的原因：當(dāng)它們變得更大時(shí)，往往忽略了對(duì)成本和利潤(rùn)的全面控制，最終“煮青蛙”，直至陷入被動(dòng)狀態(tài)。所以有一個(gè)小會(huì)計(jì)單位的概念。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織戰(zhàn)略的實(shí)施需要通過(guò)小會(huì)計(jì)單位來(lái)實(shí)現(xiàn)。一是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為多個(gè)業(yè)務(wù)單元；二是通過(guò)會(huì)計(jì)單元發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

4.取消中層管理和員工自主權(quán)

在工業(yè)化時(shí)代，為了保證戰(zhàn)略傳承和執(zhí)行效率，企業(yè)需要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執(zhí)行的金字塔格局。即使在已經(jīng)成長(zhǎng)為網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)化公司中，仍然存在等級(jí)制度。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滿足顧客的方式本身就有平臺(tái)，組織中的每個(gè)單位，每個(gè)個(gè)體都有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的專(zhuān)業(yè)能力，自主決策，快速行動(dòng)，管理越來(lái)越租賃，機(jī)制、專(zhuān)業(yè)化，組織內(nèi)部的平行關(guān)系越來(lái)越模糊，以客戶需求為導(dǎo)向，重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系，代替企業(yè)合作關(guān)系。中高層管理為生，當(dāng)然，生存價(jià)值越來(lái)越缺乏。

在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)越來(lái)越呈現(xiàn)出中層精簡(jiǎn)、管理無(wú)層級(jí)的特點(diǎn)。一個(gè)優(yōu)秀的組織是一個(gè)由5-7人組成的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)，由幾位副總裁及以上負(fù)責(zé)管理、搭建平臺(tái)和建立機(jī)構(gòu)。中高層管理者在未來(lái)只有一條路要走——真正成為具有領(lǐng)導(dǎo)力的決策者，或者轉(zhuǎn)變?yōu)槟骋惶囟I(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家。

5.虛擬化

大量?jī)?nèi)部虛擬組織的出現(xiàn)已成為常態(tài)。比如，過(guò)去用職位、職稱(chēng)等來(lái)衡量組織中地位的委員會(huì)、項(xiàng)目組等，現(xiàn)在已經(jīng)不復(fù)存在了，過(guò)去固定的工作關(guān)系和權(quán)責(zé)關(guān)系也不復(fù)存在，大量的臨時(shí)性管理方法將成為未來(lái)的主題。

虛擬組織的未來(lái)不局限于產(chǎn)品和服務(wù)的廣泛性，不局限于資本的多向流動(dòng)，也不局限于人才。企業(yè)可以隨時(shí)隨地通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)組織人才，努力完成具體任務(wù)。虛擬組織使用戶能夠參與價(jià)值貢獻(xiàn)、知識(shí)共享和管理，不斷突破人才的界限，實(shí)現(xiàn)最大的人才、人性化使用。

三、未來(lái)組織架構(gòu)

1.在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，組織形式應(yīng)該成為管理的工具之一，就像管理是組織的一個(gè)機(jī)關(guān)一樣。沒(méi)有一種合適的組織形式。只有多種組織形式，每種組織形式都有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)、局限性和具體的應(yīng)用方式，組織是提高人們工作效率的一些工具。由于不同性質(zhì)的任務(wù)不同，不同的組織結(jié)構(gòu)之間存在很大的差異。每個(gè)人可以在不同的組織結(jié)構(gòu)中工作，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，但也可以在領(lǐng)導(dǎo)的指揮和控制下執(zhí)行另一項(xiàng)任務(wù)。

2.當(dāng)前一些企業(yè)的組織變革，使得在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新的方向：極其扁平的組織結(jié)構(gòu)、平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)等，它們具有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的共同特征：以顧客和市場(chǎng)為中心，組織功能靈活、快速、中間消失、個(gè)人自主權(quán)擴(kuò)張等。

形式一：組織結(jié)構(gòu)極為扁平

在這種組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)不再需要基于報(bào)表采取行動(dòng)，而是以用戶為核心，縮短用戶與企業(yè)的距離，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶需求的實(shí)時(shí)對(duì)接。非常扁平的組織在小企業(yè)中被廣泛使用。

在組織結(jié)構(gòu)方面，xiaomi放棄了傳統(tǒng)公司通過(guò)系統(tǒng)和流程維持控制的樹(shù)形結(jié)構(gòu)。小米的結(jié)構(gòu)直接面向用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷政富以一種“地方自治”的方式將權(quán)力下放給七個(gè)合作伙伴，擁有更大的自主權(quán)，不受任何干涉。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有層級(jí)，沒(méi)有職級(jí)名稱(chēng)，沒(méi)有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，每個(gè)人看起來(lái)都是平等的。小米的結(jié)構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人、部門(mén)主管和員工。

形式二：平臺(tái)生態(tài)組織結(jié)構(gòu)

未來(lái)的組織變革都是圍繞如何構(gòu)建內(nèi)部“平臺(tái)組織”展開(kāi)的，包括阿里巴巴25個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的分拆，騰訊6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的調(diào)整，都是為了發(fā)揮內(nèi)部組織的平臺(tái)作用。海爾將8萬(wàn)多人分成2000多個(gè)獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，讓員工成為真正的“企業(yè)家”，讓每個(gè)人都成為自己的CEO。內(nèi)部平臺(tái)化是指自組織化而不是其他組織化。他的組織總是受制于別人，自組織就是自己的創(chuàng)新。

平臺(tái)模式的實(shí)質(zhì)是建立一個(gè)多主體雙贏的生態(tài)系統(tǒng)。未來(lái)的平臺(tái)戰(zhàn)爭(zhēng)必然是生態(tài)系統(tǒng)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)不是簡(jiǎn)單的扁平化，建立跨部門(mén)、跨層次的渠道、矩陣結(jié)構(gòu)或新建業(yè)務(wù)單元等，平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)有以下幾種形式：

基于Internet的平臺(tái)組織，具有一些外部功能

該組織的一個(gè)代表就是青島紅嶺集團(tuán)下屬的庫(kù)特智能打造的“魔法工廠”個(gè)性化定制平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)組織就是要充分利用互聯(lián)網(wǎng)手段，將其部分組織職能對(duì)外市場(chǎng)化。也可以說(shuō)是將其轉(zhuǎn)化為外部市場(chǎng)的一部分，讓用戶直接參與企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)新或個(gè)性化設(shè)計(jì)。

購(gòu)物者在魔幻工廠平臺(tái)上自主個(gè)性化設(shè)計(jì)（如衣領(lǐng)、口袋、面料、面料、縫線等），魔幻工廠并可選擇時(shí)尚的服裝版本加入個(gè)性化元素（如刺繡、命名個(gè)人品牌個(gè)性等），魔幻工廠真正滿足不同的個(gè)性化需求消費(fèi)者類(lèi)型。

基于Internet的平臺(tái)組織，具有一些內(nèi)部功能

該平臺(tái)是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向企業(yè)內(nèi)部員工開(kāi)放企業(yè)部分職能，讓企業(yè)下各部門(mén)、各單位的基層員工參與到企業(yè)一些核心職能的建設(shè)中來(lái)。把組織變成一個(gè)新的企業(yè)孵化器平臺(tái)，在這樣一個(gè)組織平臺(tái)的過(guò)程中，實(shí)際上是許多傳統(tǒng)企業(yè)選擇的一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、內(nèi)部創(chuàng)新的平臺(tái)組織模式。

鳳凰網(wǎng)：裂變式創(chuàng)業(yè)模式，其核心是搭建內(nèi)部業(yè)務(wù)平臺(tái)，平臺(tái)面向全體員工，只要他有了新的想法、新的想法，就可以在這個(gè)平臺(tái)的應(yīng)用中，通過(guò)項(xiàng)目，論證后單獨(dú)成立一個(gè)項(xiàng)目，由項(xiàng)目組為新的職業(yè)生涯，項(xiàng)目由內(nèi)部人員投資，并分享收益。當(dāng)它嘗試時(shí)，它將成為一個(gè)獨(dú)立的子公司。實(shí)質(zhì)上是解決企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制。

具有綜合功能的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)組織

這樣一個(gè)平臺(tái)組織，在當(dāng)今中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)中，具有典型代表性的企業(yè)，就是海爾集團(tuán)。近年來(lái)，海爾集團(tuán)進(jìn)行了深刻的組織變革和組織反思。從原來(lái)的正三角形的組織結(jié)構(gòu)，到倒三角形的組織結(jié)構(gòu)。同時(shí)，它又升華為一種組織結(jié)構(gòu)，稱(chēng)為自治體。所以本質(zhì)上，這種組織結(jié)構(gòu)，它的真正吸引力，是解決業(yè)務(wù)流程，而不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的員工創(chuàng)業(yè)。同時(shí)，根據(jù)用戶的需求，在企業(yè)內(nèi)部形成了獨(dú)立的管理體系。中層已經(jīng)從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中去掉，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)平臺(tái)。在利潤(rùn)分享階段，原來(lái)的倒三角組織已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)分享+平臺(tái)。獨(dú)立的操作系統(tǒng)在前一階段集成到通用的操作系統(tǒng)中，負(fù)責(zé)用戶的一個(gè)目標(biāo)，而平臺(tái)（包括資源平臺(tái)和功能平臺(tái)）為獨(dú)立操作系統(tǒng)提供支持，解決了獨(dú)立操作系統(tǒng)階段目標(biāo)不一致的問(wèn)題。

內(nèi)外功能綜合的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)混合組織（模糊邊界）

作為提供資源和服務(wù)的平臺(tái)，該平臺(tái)由多家企業(yè)組成。平臺(tái)內(nèi)的組織不僅可以利用平臺(tái)提供的資源，如果平臺(tái)資源無(wú)法滿足，還可以尋求與外部資源的合作。內(nèi)部和外部資源在平臺(tái)內(nèi)協(xié)同工作，以實(shí)現(xiàn)客戶和市場(chǎng)需求。海爾通過(guò)平臺(tái)+小微的模式構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)組織結(jié)構(gòu)，類(lèi)似于海爾為內(nèi)部“小微”企業(yè)提供孵化平臺(tái)。

“小微”是一個(gè)獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)，對(duì)用戶負(fù)責(zé)，擁有決策權(quán)、人權(quán)和分銷(xiāo)權(quán)。唯一需要負(fù)責(zé)任的是中小客戶的內(nèi)部自我管理和驅(qū)動(dòng)因素，這主要是通過(guò)“個(gè)人付費(fèi)”和“迭代量與BET機(jī)制”來(lái)實(shí)現(xiàn)的?！皞€(gè)人補(bǔ)償”指的是每個(gè)小微員工的報(bào)酬與“單”相同，即，用戶數(shù)量、銷(xiāo)售業(yè)績(jī)等掛鉤；“迭代量下注”是“小衛(wèi)”與平臺(tái)之間的主要關(guān)系機(jī)制。例如，小威與該平臺(tái)簽訂了BET協(xié)議，第一季度銷(xiāo)量為1000臺(tái)，第二季度為3000臺(tái)。如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)，平臺(tái)和肖偉將終止合作。在平臺(tái)+微的結(jié)構(gòu)中，組織邊界是開(kāi)放的，即如果平臺(tái)的資源不能滿足微的需求，微可以在平臺(tái)之外尋找資源。

例如，在瑞順的合作下，有9萬(wàn)輛“小型車(chē)和微型車(chē)”。小型和微型汽車(chē)的物流車(chē)輛都來(lái)自社會(huì)。我打算提交申請(qǐng)。評(píng)審結(jié)束后，海爾將進(jìn)行安裝培訓(xùn)和系統(tǒng)操作培訓(xùn)，我將上崗。需要安裝海爾淘寶、京東等線上訂單和線下訂單：固特異的訂單配送系統(tǒng)在區(qū)域內(nèi)發(fā)送訂單，區(qū)域內(nèi)所有車(chē)輛爭(zhēng)搶訂單（滴滴模式），當(dāng)天結(jié)算；每次評(píng)估結(jié)束后，客戶會(huì)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估前的人會(huì)先得到訂單（先發(fā)五星，再發(fā)四星）。

對(duì)于gooday來(lái)說(shuō)：一是保證了交付效率和客戶滿意度；二是解決了車(chē)輛維修等問(wèn)題；三是降低了固定資產(chǎn)投資和計(jì)劃協(xié)調(diào)的難度。handuyishe采用的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)制是一種新型的組織形式，將產(chǎn)品研發(fā)人員、整頁(yè)生產(chǎn)的設(shè)計(jì)采購(gòu)助理、產(chǎn)品供應(yīng)鏈的管理人員、客戶服務(wù)人員組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)。從結(jié)構(gòu)上看，這一群體由3至5人組成，成為利益共同體，責(zé)任、權(quán)利、利益、成果和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。

由于組織變革將面臨利益集團(tuán)、習(xí)慣思維、當(dāng)前利益影響等諸多障礙和困難，因此，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的成敗，不宜過(guò)早下結(jié)論。在新的商業(yè)時(shí)代，應(yīng)該鼓勵(lì)組織探索變革。即使他們不成功，改變本身也是正確的，因?yàn)闆](méi)有改變，它可能已經(jīng)死了。

在他的著作《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克認(rèn)為“預(yù)測(cè)未來(lái)的最好方法是參與創(chuàng)造”。未來(lái)，除了向無(wú)邊界、無(wú)層級(jí)、自主管理、自由組合、自我淘汰、自我驅(qū)動(dòng)、部落組織的方向發(fā)展外，組織形式必然會(huì)發(fā)生演變和迭代，出現(xiàn)令人振奮的組織形式。