互聯(lián)網(wǎng)+人力資源改革的三大形勢

每一次革命技術革新都會給社會生活帶來影響。所謂的因特網(wǎng)時代是通過因特網(wǎng)來重新設計滿足人類生活方式需要的方法的時代。隨著互聯(lián)網(wǎng)在人的生活中的應用不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速地參與了所有傳統(tǒng)工業(yè)，如旅游業(yè)、家庭家具、能源和金融，從簡單的信息服務、交易服務和社會服務中獲益。同時，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)趨勢也在2015年迅速發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)與非互聯(lián)網(wǎng)公司之間的這種所謂的區(qū)別在今天已變得越來越重要。

組織形式與人力資源管理的發(fā)展邏輯是什么？在因特網(wǎng)時代，組織形式和人力資源管理影響如何？如何應對和調整？

一、傳統(tǒng)組織的發(fā)展邏輯

什么是生意？Drucker雄辯地說，商務的價值和使命在于“meet customer needs.”隨著技術的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足顧客需求的方式和方法也在不斷創(chuàng)新，組織形式不斷演變。我對組織演變的理解可概述如下：

1.組織變革的性質：滿足顧客需求

當它是一家在蒸汽時代工作的家庭，一個工廠，有許多雇員在大工業(yè)時代，或是一個小型但復雜的創(chuàng)新團隊在因特網(wǎng)時代，其存在的價值和目的是滿足顧客的需要。然而，許多企業(yè)在組織設計和變革過程中忽略了這一基本原則，而只是從自身的業(yè)務組合的角度考慮問題，這是一個錯誤的思考方式。

2.組織變革趨勢：專業(yè)化

從原始年齡到農(nóng)業(yè)年齡，人類社會中生活和生產(chǎn)的小單位是家庭。如果你需要穿衣服，你會看到動物皮膚，或濕透，過著自我滿足的生活。原始人比我們幸福得多。

工業(yè)化時代產(chǎn)生了一種勞動分工，每個人只做了他或她最好的工作，而且最有效率；他們的產(chǎn)品與其他人交換，以滿足他們的其他需要，因此，整個社會生產(chǎn)效率的提高速度很快。

從那時到現(xiàn)在，從一家企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品到一家企業(yè)只生產(chǎn)一部分產(chǎn)品，持續(xù)不斷地更新勞動分工，已成為企業(yè)發(fā)展的總體趨勢。一般來說，企業(yè)的組織變革已經(jīng)通過以下三個階段完成：

第一階段：基于活動的單一企業(yè)分工。從家庭作坊到工廠，大幅度的變化是從一個人完成整個生產(chǎn)過程到一個群體分裂其工作和完成整個生產(chǎn)過程的過程。對于在一個單一企業(yè)內專門劃分勞動隊伍的做法，最典型的做法是課程的載體模型，即企業(yè)活動分成研究、生產(chǎn)和銷售等創(chuàng)造性活動，輔助活動如采購和物流，以及支持諸如金融、人力和規(guī)劃等活動。

第二階段：基于協(xié)同的集團化企業(yè)分工。集團化企業(yè)的生產(chǎn)邏輯非常清晰。以一家公司為例。最初，它只經(jīng)營一種產(chǎn)品為外國工業(yè)服務。其組織形式完全符合波特的模式。隨著業(yè)務的擴大，產(chǎn)品種類也在增加，生產(chǎn)基地也在增加。同時，它還開拓了許多國內市場，并將服務對象擴展到許多行業(yè)。因此，諸如生產(chǎn)、銷售和研發(fā)等創(chuàng)造性活動的協(xié)調問題，采購和物流等輔助活動的協(xié)調問題，以及財務、人力和規(guī)劃等支持活動的協(xié)調問題應運而生。同時，效率與風險、質量與速度、計劃與壓力之間也存在新的協(xié)同效應。

第三階段：基于價值的多維企業(yè)劃分。20世紀以來，專業(yè)化分工日趨細化，企業(yè)組織形式日趨網(wǎng)絡化。在銷售線上，按照區(qū)域、行業(yè)、客戶的維度細分不同的組織；在生產(chǎn)線上，按照產(chǎn)品、方法、區(qū)域的維度細分不同的組織。研發(fā)線，沿著物種、方法、區(qū)域等，也細分為不同的組織。。。。。。即使是人力資源、財務等純功能系統(tǒng)，也會根據(jù)不同的價值創(chuàng)造，劃分為戰(zhàn)略決策、交易服務等不同的組織。

二、組織變革的內在邏輯：實現(xiàn)協(xié)同

1.領導和計劃協(xié)調以限制組織變革

專業(yè)化分工必然帶來協(xié)同效應問題。西蒙認為，“組織是解決協(xié)同效應的方法”。

在波特的模式下，領導和計劃自然成為解決協(xié)作問題的主要手段。在這里，組織是企業(yè)的代名詞。

遵循領導與計劃相協(xié)調的模式，增加集團職能部門、加強集團計劃預算的管理方法，是集體主義企業(yè)最容易想到的。可以預見，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，創(chuàng)意活動和輔助活動的協(xié)同作用越來越深入到區(qū)域性公司甚至是分子公司本身，集團總部日益成為一個單一的管理中心。主要負責戰(zhàn)略牽引、計劃實施、資源配置、風險防范等職能。從單一企業(yè)到集團企業(yè)，往往要經(jīng)過經(jīng)營管理到戰(zhàn)略管理的過程。

以上都是基于領導力和計劃的協(xié)作方法。有人認為還有組織協(xié)調、會議協(xié)調等，我個人認為這些是領導和計劃協(xié)調的不同形式。

2.信息技術與過程協(xié)調促進集團化企業(yè)組織的逆向發(fā)展

隨著信息技術的發(fā)展，協(xié)作可以通過過程、項目等新形式來解決，集團化企業(yè)開始從戰(zhàn)略管理向經(jīng)營管理發(fā)展。比如，青島啤酒將原有的75家分公司的職能分離，只剩下生產(chǎn)職能，已經(jīng)成為75個生產(chǎn)基地。總部負責為所有市場建立銷售系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和銷售服務系統(tǒng)，并協(xié)調所有創(chuàng)造性活動、輔助活動和支持活動。海爾（2009年之前）和神華等大型集團也朝著這個方向轉變。

為什么越來越大的集團化企業(yè)會從戰(zhàn)略控制轉向經(jīng)營控制？簡單的事實是，協(xié)作解決方案不再僅僅是領導力和計劃。發(fā)現(xiàn)許多協(xié)作問題都是例行公事。信息流整合后，只要建立了信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類協(xié)同問題的過程。不管員工在哪里，他們都可以按照流程進行合作，就像在一個企業(yè)里一樣。因此，集團化企業(yè)依靠信息技術和流程回歸波特模式。

3.企業(yè)內部交易模式拓展協(xié)同邊界

眾所周知，科斯指出，企業(yè)與市場的邊界是交易成本與協(xié)同成本的關系。過程和項目的協(xié)同作用擴大了企業(yè)的邊界，但仍有一個上限。2009年后，我國開始了企業(yè)內部交易化的組織變革。所謂的ameba，海爾的“人人當CEO”，septwolve的“人人當合作伙伴”，華為的“總監(jiān)管者”，都說了同樣的話。在這種組織模式中，面向客戶的一線成為整合資源的出發(fā)點。通過內部交易，完成前臺后臺業(yè)務支持。這種協(xié)同不是通過計劃和流程來完成的，而是通過內部交易來確定價值，從而完成協(xié)同?？梢姡谶@樣的組織模式下，每一部分都充分體現(xiàn)了自身的價值貢獻。價值貢獻越大，整合的內部資源就越多。

三、網(wǎng)絡時代組織的三大特征

從以上趨勢，我們已經(jīng)可以看到互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的出現(xiàn)。試想一下，如果集團化企業(yè)無限擴張，變得越來越精簡，直至向全社會擴張。每個人都能融入到整個生產(chǎn)過程中，成為一個單一的生產(chǎn)單元嗎？

這看起來有點夸張，但互聯(lián)網(wǎng)時代的組織是沿著這條路線發(fā)展的。因此，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織并不是憑空產(chǎn)生的，而是在組織中各個功能模塊不斷成熟、能夠在市場中協(xié)調的時代形成的。如果說傳統(tǒng)企業(yè)之間的協(xié)同關系是線性的，那么互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)之間的協(xié)同是三維的，它們開始呈現(xiàn)出以下特征：

1.站臺。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品與顧客之間的聯(lián)系是線性的。從了解客戶需求出發(fā)，從設計、采購、生產(chǎn)、包裝、銷售、配送、售后服務等方面，產(chǎn)品都是沿著這條線到達客戶終端，滿足客戶需求的。這就是我們所說的產(chǎn)業(yè)價值鏈。傳統(tǒng)企業(yè)要么經(jīng)營整個價值鏈，要么在價值鏈的某一環(huán)節(jié)實現(xiàn)自身價值。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)以一種分面化、平臺化的方式實現(xiàn)產(chǎn)品與客戶的連接。從了解客戶需求到滿足客戶需求，都是在一個平臺上完成的。例如，在小米模型中，沒有必要調查客戶的需求，而是組織社區(qū)直接收集意見。研發(fā)不需要一步步組建團隊，而是整合社會資源，迅速形成專業(yè)意見；生產(chǎn)不需要建廠，而是建立標準委托加工；銷售不需要通過渠道，而是通過網(wǎng)絡平臺直接客戶。

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡時代的企業(yè)更像是將整個社會置于集團化企業(yè)之下，通過信息技術實現(xiàn)資源整合與協(xié)調，滿足客戶需求的根本目的的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

2.專業(yè)化。仍沿襲專業(yè)分工的傳統(tǒng)，將互聯(lián)網(wǎng)時代的分工推向極致。傳統(tǒng)上，產(chǎn)品和服務盡可能的大和全，滿足客戶的需求，越全面，企業(yè)的發(fā)展就越有保障。在網(wǎng)絡時代，我們不應該追求大而應該追求精致。不是全面的，而是終極的。只要一點做到最好，就有生存的空間。在傳統(tǒng)上，這種現(xiàn)象非常普遍，打敗一個地區(qū)的競爭對手，就可以成為一方；互聯(lián)網(wǎng)時代是贏家通吃的法律，平臺可以輕易滲透到任何角落，沒有其他人不可替代的亮點，只能整合。例如，2005年，當我訪問一家地區(qū)招聘網(wǎng)站時，我曾經(jīng)問過他們在中國網(wǎng)、51job.com和智聯(lián)招聘這樣的巨頭下如何生存。另一方則不以為然，認為國家招聘網(wǎng)站無法完全取代地區(qū)招聘網(wǎng)絡。理由是好的，但如果在職位上不做區(qū)分，不體現(xiàn)自己特有的專業(yè)性，最終只能合并，或者被擠出競爭行列。

對互聯(lián)網(wǎng)時代的組織與傳統(tǒng)組織的比較分析表明，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)更傾向于把整個社會看作一個集團企業(yè)，以更細致的分工關注一定的需求。在專業(yè)化的基礎上，通過整合資源，完成全過程滿足客戶需求。

3.速度。如果說傳統(tǒng)企業(yè)要想在競爭中勝出還有很多分的話，那么在互聯(lián)網(wǎng)時代，速度幾乎成了唯一的競爭點。只有速度，才能在對手面前建立一個平臺，只有速度，才能走在對手前面專業(yè)。

鑒于互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)的上述三個特點，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)組織也呈現(xiàn)出不同的傳統(tǒng)特征：

（1）組織沒有界限

傳統(tǒng)上，企業(yè)中人、錢、物之間有著明確的界限。很清楚什么是你的什么不是。平臺化本身就是“為了我的使用，而不是為了我自己”，而專業(yè)化和速度化的要求更是最大限度地整合了最佳的資源，從而贏得了機會。如果說傳統(tǒng)經(jīng)濟社會中最小的細胞是企業(yè)，那么互聯(lián)網(wǎng)時代最小的細胞已經(jīng)細化到個人，每個人都充分發(fā)揮自己獨特的價值，為某一領域的許多不同組織提供專業(yè)服務。例如，家庭食品，充分利用當?shù)厣鐓^(qū)，如退休老人的資源，全職的妻子，不僅最大限度地節(jié)省勞動力成本，而且還解決了客戶信任的問題。當然，網(wǎng)絡時代的各種行為也給傳統(tǒng)的社會規(guī)范帶來沖擊。今后如何界定勞動關系，是否界定勞動關系等都將是研究的課題。從人類發(fā)展史的角度看，社會規(guī)范始終服從于社會生活的發(fā)展，而不是反過來。當社會規(guī)范不能適應社會生活時，要么變革，要么革命。

（2）沒有管理層級

傳統(tǒng)上，為了保證戰(zhàn)略傳承和執(zhí)行效率，企業(yè)需要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執(zhí)行的金字塔型格局。即使在已經(jīng)成長為網(wǎng)絡的集團化公司中，仍然存在等級制度。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，滿足顧客的方式已經(jīng)成為一個平臺，組織中的每一個單位和個人都以自己的專業(yè)能力實現(xiàn)了自己的價值。管理越來越契約化、制度化、非專業(yè)化，以管理為生的中高級管理者自然越來越缺乏生存價值。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)越來越呈現(xiàn)出無層級管理的特征。比如，有一家叫樂食品派的餐飲企業(yè)，幾乎完全規(guī)范了產(chǎn)品的生產(chǎn)流程，基本規(guī)范了服務。然后，它淘汰了所有中層管理人員，績效管理直接針對服務員，大大提高了響應速度，降低了運營成本。海爾實施倒三角組織模式后，據(jù)說已經(jīng)裁掉700多個中層。在互聯(lián)網(wǎng)時代，每個人都是商業(yè)人士，而管理越來越少成為一種職業(yè)。

（3）操作失敗

在“有章可循”的傳統(tǒng)中，每個行業(yè)都有特定的共同模式。在網(wǎng)絡時代，只有共同的思維沒有共同的模式。大量具有互聯(lián)網(wǎng)思維但沒有原有行業(yè)約束的企業(yè)通過交叉獲得了意想不到的成功。傳統(tǒng)金融領域的公司必須具備保護投資者安全的資質。然而，P2P、O2O和互聯(lián)網(wǎng)金融眾籌模式的興起，使得金融企業(yè)與非金融企業(yè)之間的界限越來越模糊。

四、網(wǎng)絡時代組織與人力資源改革的三大趨勢

為了應對互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，許多所謂的組織和人力資源管理的概念需要被拋棄和更新。讓我們來看看互聯(lián)網(wǎng)時代人力資源的變化，有以下幾個特點：

1.從組織控制到伙伴關系機制

在傳統(tǒng)企業(yè)中，由于組織有邊界，如何實現(xiàn)有效的控制是組織發(fā)展的關鍵命題。如何提供持續(xù)的服務，如何提高效率，如何創(chuàng)造文化，如何有效地分配資源，如何分散權力等等，圍繞著組織控制產(chǎn)生了眾多的話題和方法。在互聯(lián)網(wǎng)時代，平臺運作模式、極端專業(yè)化服務和快速響應都需要資源的最大化整合和組織的最大化簡化。因此，伙伴關系機制應運而生，它不僅成為互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)滿足客戶需求的共同生態(tài)，而且成為企業(yè)建立協(xié)作的模式。2007年至2009年，海爾邀請IBM幫助建立集團管控模式。與其他企業(yè)一樣，海爾整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等功能，形成集團化的綜合管理模式。到2009年，張瑞敏意識到這一模式使海爾不斷提高效率，但未能支持甚至扼殺海爾的創(chuàng)新。結果，他決定停止這個項目。

眾所周知，張瑞敏提出了獨立管理機構的概念，并開始設立阿米巴這樣的小型組織會計單位，以促進企業(yè)內部市場運作。2012年以后，為了消除傳統(tǒng)觀念，增強平臺意識，海爾取消了所有分子公司和部門的名稱，統(tǒng)一命名為xx平臺。董事不再是總經(jīng)理、董事，而是xx平臺的負責人。

如今，合伙制幾乎已經(jīng)成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織變革的標志。網(wǎng)絡時代企業(yè)所提到的合伙關系，與前者有關，但絕對不同。它是一種合作機制、一種協(xié)作機制、一種評價機制、一種分配機制。在這種機制下，每個人都是相同的，反過來，這種機制最大化了所有資源的整合。所以，在互聯(lián)網(wǎng)公司里，沒有老板，沒有員工，沒有高管，沒有草根。只有共同的合作伙伴才能做出自己的貢獻，在創(chuàng)造價值的過程中，協(xié)同效應可以通過交易或類似交易來實現(xiàn)。合伙制導致了網(wǎng)絡時代組織和人力資源的第二次變革——共享機制。

2.從績效激勵到共享機制

傳統(tǒng)的企業(yè)，戰(zhàn)略計劃-預算績效-激勵是企業(yè)經(jīng)營的主線，圍繞著主線，如何將戰(zhàn)略分解為組織的目標，如何制定詳細的可執(zhí)行計劃，以及如何配置合理的預算資源，如何實施過程管理來實施計劃，如何有效地激勵，是企業(yè)管理的核心問題，由此產(chǎn)生了一系列的工具和方法。在網(wǎng)絡時代，實行專業(yè)化的合伙制，實行合伙制的會計核算，實行明確會計核算的共享制，已成為組織最簡明的內部運行規(guī)則。

因此，越來越多的企業(yè)放棄KPI、平衡計分卡等傳統(tǒng)的管理工具，開始實施內部市場運作模式，并根據(jù)各自的貢獻，參與到約定的價值分享中。比如，海爾提出“人、單、酬一體化”。無論職位和組織層級如何，整個公司都會根據(jù)每個人的服務對象價值和實現(xiàn)價值獲得相應的回報。

3.從人力資源管理到人才開發(fā)

在伙伴關系機制和共享機制下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人力資源的主要改革方向自然產(chǎn)生，即從績效主線向人才發(fā)展主線轉變。過去人力資源激勵開發(fā)的主要價值，我認為每個人都有一種感覺，這是非常重要的，但是今天仍然要企業(yè)形成一個真正有效的人才開發(fā)體系并不多，但是如何做評價，如何激勵，不斷提升每一個貢獻的價值，這些都是人力資源關注的焦點工作。然而，在網(wǎng)絡時代，價值評估和激勵問題已經(jīng)被準市場機制所解決：每個人得到多少取決于他/她的價值貢獻，而不是通過工作評估、能力評估和其他操作來衡量人力資源。同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新、平臺、贏家各具特色，對人才的需求空前。因此，人才的獲取和發(fā)展是網(wǎng)絡時代人力資源的主題。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，人力資源管理在解決用工合規(guī)、內部氛圍和諧、人員管理有序等問題的基礎上，圍繞價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配等方面開展一系列管理活動，更好地激發(fā)員工的積極性。20世紀90年代以來，在創(chuàng)新已成為企業(yè)管理主題的背景下，圍繞人才標準、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才使用等方面開展了一系列管理活動，旨在不斷提高能力。在網(wǎng)絡時代，兩條線人力資源管理的本質沒有改變，但實現(xiàn)的方式卻發(fā)生了很大的變化。前者以合伙機制為基礎，通過共享機制實施，將原有的管理行為轉化為市場行為；后者以專業(yè)化為基礎，受合伙制度的保護，將原有的管理行為轉化為合作行為。