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無邊界組織是指其水平、垂直或外部邊界不由預定義結構定義或定義的組織設計。要在當今的環(huán)境中最有效地運轉(zhuǎn)，你必須保持靈活和非結構化。無邊界組織尋求消除指揮鏈，保持適當?shù)墓芾砜缍龋⒂檬跈鄨F隊取代部門。
那么，無邊界組織——對人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化有什么要求?
(1)明確人力資源管理在企業(yè)中的存在。
不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段對人力資源管理的理解可能會有所不同，但在企業(yè)中應該有一個明確的定位，幫助人力資源管理從業(yè)者實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP既不是業(yè)務戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務單元的下屬。HRBP是一種資源整合的角色，它可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務需求，整合企業(yè)的正常人力資源和人力資源專家提供的解決方案。
作為一個中立的合作伙伴，HRBP幫助企業(yè)管理者基于人力資源專業(yè)知識來發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，并提供專業(yè)、有針對性的建議和解決方案，以提高企業(yè)各部門的人力資源管理能力。不能只是盲目的無原則的服務，要有管理職能和戰(zhàn)略眼光。
(2)定制適合企業(yè)的人力資源管理模式。
企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的價值，首先必須建立與人力資源管理相適應的人力資源結構。
但是，具體的組織結構可以根據(jù)業(yè)務需要選擇合適的模式，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的重點，可以將各種職能放在不同的機構中。機構之間的界限不是絕對的，機構之間的職能可以根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的重點隨時調(diào)整。
為了節(jié)約資源，不必在每個業(yè)務部門都設置HRBP，甚至多個業(yè)務部門可以共享一個HRBP。例如，華為作為國內(nèi)第一家實施這一模式的公司，設立了人力資源管理委員會、人力資源管理部和人力資源干部三個職能機構，并明確了分工。
(3)獲得組織環(huán)境的支持。
在公司決定實施人力資源管理計劃和相應的人力資源管理模式之前，必須充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，在高層管理者的支持下，對HRBP模型實施的最大支持是高層管理者對HRBP價值的真正認可，這是新模型成功實施的最有利保證。
HRBP最有影響力的職位應該是業(yè)務部門的主管。要做好思想工作，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人力資源職責和職能認識，明確人力資源管理進入業(yè)務部門的目的和對業(yè)務部門和公司整體的效益。
為了達成內(nèi)部共識，HRBP在企業(yè)中的成功很大程度上取決于組織成員是否接受這個職位。與參與變更的各部門和員工充分溝通，明確人力資源管理計劃的職責以及模型需要各部門進行的政策變更。
(4)引入合適的HRBP候選人
企業(yè)在選擇這個人選時，應該非常清楚這個職位需要什么樣的人才。不是所有的人力資源人員都能從事這項工作。這個職位需要強大的人力資源專業(yè)知識和關系管理技能。
首先，需要人力資源專業(yè)知識和技能，從自身專業(yè)知識分析業(yè)務部門戰(zhàn)略的影響，并為問題提供適當?shù)娜肆Y源解決方案。
其次，要有了解業(yè)務部門的意愿，有一定的業(yè)務思維能力，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門存在的問題，提出與業(yè)務部門決策相關的建議。
最后，你應該有能力處理關系和影響，能夠獲得業(yè)務部門的信任，并影響業(yè)務部門做出正確的決策，并用你的專業(yè)知識來實施這些決策。
目前，國內(nèi)企業(yè)人力資源普遍面臨轉(zhuǎn)型期。未來，人力資源的功能將發(fā)生巨大的變化，人力資源管理的作用將越來越重要。然而，如何在企業(yè)中真正實施人力資源管理，在企業(yè)中開花結果，如何真正提升人力資源的戰(zhàn)略價值，使其成為真正的商業(yè)伙伴，是許多企業(yè)值得認真思考和解決的問題。
企業(yè)應該自問的幾個問題，即你的用戶是誰?你為用戶創(chuàng)造的價值是什么?你為用戶創(chuàng)造價值的同時你獲得的價值是什么?你的用戶戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同?
過去，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的推進往往采取自上而下的工作方式，帶來了重理念引導、輕實施舉措、內(nèi)部共識不足影響協(xié)同推進等問題。應對日趨復雜的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，更需要營造萬眾創(chuàng)新的氛圍，以自上而下與自下而上相結合的工作方式推進思考與研討，充分發(fā)揮頂層的戰(zhàn)略視野、中堅層的創(chuàng)新動力等優(yōu)勢與作用，最大程度地整合、凝聚創(chuàng)新力量，為明晰企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎。
第一，無邊界組織對戰(zhàn)略思維的顛覆?；ヂ?lián)網(wǎng)給世界帶來最大的影響就是‘零距離’，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟變成了平臺經(jīng)濟，信息不對稱變成信息對稱，原來信息的主動權掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里，交互變得很重要。
區(qū)別于過去封閉的經(jīng)濟模式，平臺經(jīng)濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態(tài)系統(tǒng)。所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態(tài)圈。企業(yè)由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得最大誰就最強。
企業(yè)考慮的是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略到底是什么?企業(yè)的財務人員，雖然不直接面對用戶，但必須要為用戶創(chuàng)造價值。即所有員工都要為用戶創(chuàng)造價值，也就是所謂的交互平臺。
第二，從戰(zhàn)略決定組織結構，到組織結構決定戰(zhàn)略的深刻變革。
所有企業(yè)的成長都有兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是組織戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定后，組織結構要從屬于戰(zhàn)略。如果說戰(zhàn)略是頭的話，組織結構就是身體，當頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時候，如果身體沒有轉(zhuǎn)，這個問題就很嚴重。說明企業(yè)還沒有真正轉(zhuǎn)過去。
不過，在互聯(lián)網(wǎng)時代，戰(zhàn)略與組織結構的關系也正迎來挑戰(zhàn)，在企業(yè)外部管理穩(wěn)定的情況下，應該是戰(zhàn)略決定組織結構，但在一個動蕩的年代，組織結構決定戰(zhàn)略，組織結構一定要沖垮，一定重來。
企業(yè)可以與其他組織建立一個相互進化的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長的利益;二是互生，即大家互相依賴，共同成長;三是重生，可以再去產(chǎn)生一個新的生態(tài)圈。
無邊界組織要求企業(yè)有自己獨特的企業(yè)文化，否則人們習慣于傳統(tǒng)的管理模式，難以實施無邊界管理。只有通過企業(yè)文化的培育，員工才能真正了解傳統(tǒng)制度的弊端，接受無邊界的管理模式，真正融入企業(yè)。
例如，隨著時間的推移，通用電氣已經(jīng)形成了一套獨特的價值觀：我們都堅持誠信;堅持卓越，絕不容忍官僚主義;以無國界的方式行事，總是探索和應用最好的想法，無論這些想法來自何方，都重視全球智力資本及其供應商，并建立盡可能多樣化的團隊。正是在這些價值觀的指導下，通用電氣才真正融入了一個運轉(zhuǎn)良好的系統(tǒng)。
無邊界組織原則認為，信息、資源、思想和能量也應該能夠快速、順利地跨越企業(yè)的邊界，使整個企業(yè)真正實現(xiàn)一體化。在無邊界原則中，企業(yè)各部分的職能和邊界仍然存在，仍有高權力的領導者、具有特殊功能和技術的員工，以及連接上下的中層管理者，從而使每一個邊界能夠自由地進行交流和溝通，以實現(xiàn)最佳的合作。在無邊界原則下重新分析企業(yè)原有邊界是必要的。
