企業(yè)如何定位平臺戰(zhàn)略

目前，中國2025年成為制造業(yè)強(qiáng)國的戰(zhàn)略已經(jīng)開始加快，企業(yè)向平臺、小型化、制造商和互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型升級已成為一大趨勢。

平臺戰(zhàn)略作為一種重要的轉(zhuǎn)型方式和運(yùn)營戰(zhàn)略，為在傳統(tǒng)行業(yè)苦苦掙扎的創(chuàng)業(yè)者打開了一扇新的窗口，提供了一種新的思維方式，創(chuàng)造了最后一次低風(fēng)險的突圍機(jī)會。

企業(yè)成為平臺，打造共贏生態(tài)系統(tǒng)是大勢所趨。作為企業(yè)管理者，如何定位平臺戰(zhàn)略？

一、什么是平臺戰(zhàn)略

平臺戰(zhàn)略是將原來清晰、封閉的組織體系轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄?、開放的平臺生態(tài)系統(tǒng)，使員工和合作伙伴成為資源整合單元。

平臺戰(zhàn)略的核心是構(gòu)建“雙贏生態(tài)系統(tǒng)”。平臺商業(yè)模式的快速發(fā)展不斷改變著企業(yè)的商業(yè)生態(tài)，在商業(yè)競爭中發(fā)揮著越來越重要的作用。平臺業(yè)務(wù)的創(chuàng)新出現(xiàn)在各個行業(yè)。要在組織向平臺商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變中充分利用互聯(lián)網(wǎng)思維，關(guān)鍵在于創(chuàng)造雙贏的生態(tài)系統(tǒng)，從競爭關(guān)系向協(xié)作關(guān)系轉(zhuǎn)變，把競爭對手變成合作伙伴。

通過平臺戰(zhàn)略，企業(yè)創(chuàng)建一個生態(tài)系統(tǒng)模型，在未來五到十年內(nèi)，所有人都可以共享?，F(xiàn)在一些企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的配置和環(huán)節(jié)不利于未來的發(fā)展，因此需要一種新的、有價值的分配機(jī)制和利益關(guān)系設(shè)計(jì)?；谄脚_戰(zhàn)略形成的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)能夠有效地擺脫多元化與專業(yè)化之間的矛盾和搖擺，形成既穩(wěn)定又?jǐn)U張的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

二、為什么我們需要建立平臺戰(zhàn)略

國內(nèi)外大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛開通業(yè)務(wù)平臺，共享接入、數(shù)據(jù)、用戶等資源，吸引業(yè)內(nèi)人士落戶。企業(yè)熱衷于構(gòu)建平臺戰(zhàn)略藍(lán)圖，其根源在于以下五點(diǎn)：

1.企業(yè)平臺是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的必然選擇。企業(yè)平臺化是大勢所趨，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須選擇這種發(fā)展模式。

2.是構(gòu)建“雙贏生態(tài)系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營。在企業(yè)向平臺商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程中，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)思維，關(guān)鍵在于構(gòu)建雙贏的生態(tài)系統(tǒng)，從競爭關(guān)系向協(xié)作關(guān)系轉(zhuǎn)變，把競爭對手變成合作伙伴。從就業(yè)到合作，讓員工成長為創(chuàng)客，打造“全員運(yùn)作”的企業(yè)平臺。

3.構(gòu)建平臺戰(zhàn)略，有可能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)巨頭。互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略已經(jīng)演變成大型企業(yè)積極構(gòu)建的新的商業(yè)模式。三大互聯(lián)網(wǎng)公司阿里巴巴、騰訊、百度通過對行業(yè)資源的重新配置和整合，已經(jīng)將平臺戰(zhàn)略詮釋得淋漓盡致，將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)引入了“三國爭霸”的寡頭競爭時代。互聯(lián)網(wǎng)巨頭正試圖將平臺生態(tài)系統(tǒng)視為一條新的商業(yè)價值鏈。

4.平臺戰(zhàn)略可以集中資源，創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)大企業(yè)向真正平臺化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不再是一個大公司，而是一個集眾多創(chuàng)新實(shí)體和資源于一身的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺。這是一個網(wǎng)絡(luò)組織。它是一個開放的平臺，所有成員都充滿了活力，激發(fā)了全社會的創(chuàng)造力，激發(fā)了市場的活力。

典型的公司是海爾。海爾集團(tuán)開啟了模式創(chuàng)新之路。在創(chuàng)業(yè)文化的驅(qū)動下，實(shí)現(xiàn)眾創(chuàng)，搭建開放的創(chuàng)業(yè)驅(qū)動平臺，吸引全球創(chuàng)客資源進(jìn)入生態(tài)系統(tǒng)。每一個“創(chuàng)客”都是一個小而微的公司，他們可以直接面對用戶創(chuàng)造一個大的市場，最終的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)用戶個性化，滿足用戶的個性化需求。

5.平臺戰(zhàn)略為企業(yè)帶來豐厚回報。

在全球100家最大的公司中，60家公司的大部分收入來自平臺業(yè)務(wù)模式，包括蘋果、谷歌和阿里巴巴。

三、企業(yè)平臺轉(zhuǎn)型的五個“重新定義”

企業(yè)平臺戰(zhàn)略升級還將涉及組織內(nèi)部各種管理體系的重構(gòu)、業(yè)務(wù)模式與流程重組的整合、分銷機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計(jì)、內(nèi)部交易機(jī)制與規(guī)則的設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)主體的管理規(guī)范等，經(jīng)營風(fēng)險控制與文化建設(shè)。

所有這些都需要重新定義。

1.內(nèi)部市場及交易規(guī)則

根據(jù)企業(yè)市場的內(nèi)部利潤分享和交易機(jī)制，將企業(yè)劃分為若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，再轉(zhuǎn)化為自組織結(jié)構(gòu)和獨(dú)立核算單元。業(yè)務(wù)重心降低，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元被淘汰。同時，開放各業(yè)務(wù)板塊的交易關(guān)系進(jìn)行聯(lián)動。在此基礎(chǔ)上吸引外部創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)新者加入企業(yè)。

2.平臺價值塑造。

在一個平臺組織中，集團(tuán)總部必須有明確的價值觀，這些價值觀通常最終反映在為所有獨(dú)立實(shí)體獲取費(fèi)用或回報的過程中，包括利潤分享或費(fèi)用收取。

因此，平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不意味著總部可以弱化或降低標(biāo)準(zhǔn)，而是需要進(jìn)一步明確總部能夠塑造的核心價值，強(qiáng)化這一核心價值，從而成為保持與各業(yè)務(wù)實(shí)體關(guān)系的重要吸引力和較強(qiáng)關(guān)聯(lián)性?？偛科脚_的價值是什么？不同的競爭模式，企業(yè)需要塑造的價值是不同的。企業(yè)至少需要從五個方面考慮：

（1）平臺組織能否產(chǎn)生更多的業(yè)務(wù)和價值亮點(diǎn)？

平臺的價值首先應(yīng)該體現(xiàn)在平臺上構(gòu)建的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上。一個多生態(tài)平臺組織可以產(chǎn)生更多的商業(yè)可能性和價值亮點(diǎn)。因此，如何構(gòu)建統(tǒng)一的客戶群，從多個角度提供持續(xù)的服務(wù)，是平臺首先要考慮的戰(zhàn)略命題。

（2）平臺企業(yè)提供了什么樣的運(yùn)營價值？

平臺為各業(yè)務(wù)單元提供的價值可以從以下幾個角度考慮：戰(zhàn)略和人力資源的產(chǎn)出價值；市場導(dǎo)入和品牌價值；基礎(chǔ)管理服務(wù)價值；企業(yè)文化驅(qū)動價值等。

企業(yè)平臺提供的運(yùn)營價值需要根據(jù)行業(yè)的實(shí)際需求、規(guī)模、發(fā)展階段以及需要整合的外部力量進(jìn)行定制。

（3）業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營和業(yè)務(wù)情況，完成相應(yīng)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的新組合，尋找業(yè)務(wù)擴(kuò)展空間。

（4）企業(yè)文化。

平臺型組織必須有大格局、大魄力。它不是商業(yè)利益的簡單疊加——它只能使一個小小的傳統(tǒng)平臺，更重要的是要通過文化的力量把千千萬萬的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從使命和價值觀上融為一個單一的當(dāng)前平臺，首先是主體的融合和統(tǒng)一，基于平臺實(shí)現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)認(rèn)同，并相互支持。

（5）創(chuàng)建無國界組織。企業(yè)的發(fā)展是由人的創(chuàng)新能力驅(qū)動的，所以組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺組織塑造成一個無邊界的組織和經(jīng)營模式，最大限度地釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力，將成為更高層次組織的競爭形態(tài)。

四、如何定位平臺戰(zhàn)略

平臺戰(zhàn)略定位：發(fā)展方向是定性的，去哪里；目標(biāo)定位是定量的，我想走多遠(yuǎn)，而定位的核心是明確界定平臺生態(tài)藍(lán)圖。平臺戰(zhàn)略定位是一個自上而下的過程，需要決策者具備相應(yīng)的能力和素質(zhì)。

平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級涉及到多維度戰(zhàn)略規(guī)劃、盈利模式、組織模式、人才模式、企業(yè)文化建設(shè)等方面的轉(zhuǎn)型和應(yīng)用，這是斷章取義一言難盡的。企業(yè)必須完成系統(tǒng)思考，分步規(guī)劃實(shí)施，不得盲目執(zhí)行。

1.首先要明確企業(yè)的行業(yè)競爭環(huán)境，判斷行業(yè)梯隊(duì)，明確各梯隊(duì)的競爭格局，研究代表企業(yè)的核心競爭戰(zhàn)略。

平臺組織的建立必須與企業(yè)實(shí)際相結(jié)合。由于平臺轉(zhuǎn)型關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局、資金、組織運(yùn)作模式等一系列調(diào)整，因此平臺需要通過全面轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變組織的戰(zhàn)略思維、制度和完善發(fā)展機(jī)制，嚴(yán)格的推導(dǎo)是計(jì)算出來的相互配合，除非非專業(yè)團(tuán)隊(duì)交易者的情況下，一走了之，往往會給企業(yè)經(jīng)營管理帶來很大的風(fēng)險。

2.在內(nèi)外部研究的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)平臺戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)模式、競爭選擇和實(shí)施步驟，并根據(jù)未來資金需求完成系統(tǒng)思考。平臺轉(zhuǎn)型涉及到內(nèi)部管理體系的重構(gòu)、業(yè)務(wù)模式的風(fēng)險控制和流程變革等一系列內(nèi)容，因此我們應(yīng)該做好應(yīng)對變革的充分準(zhǔn)備。

3.在明確方向的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)1-3年核心戰(zhàn)略實(shí)施步驟，全面推動企業(yè)向平臺方向發(fā)展。

例如，有一家金融企業(yè)的平臺被戰(zhàn)略定位為多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的綜合性金融投資控股平臺。

4.在公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的價值體系，形成在行業(yè)內(nèi)的影響力，傳播和推廣平臺思維，幫助公司獲得更多的外部資源。如果不能形成有效的價值體系，即不能形成對各業(yè)務(wù)主體的有效吸引力，更難以控制局面。但最終形成了藩屬割據(jù)的格局，分崩離析。

5.根據(jù)總部價值確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)在組織層面的實(shí)施。

6.設(shè)計(jì)合伙機(jī)制，通過組織機(jī)構(gòu)劃分，明確合伙人的能力要求、經(jīng)營權(quán)利等，劃分為若干獨(dú)立管理、獨(dú)立核算的業(yè)務(wù)。

7.理順核心業(yè)務(wù)發(fā)展流程，避免因釋放業(yè)務(wù)活力而導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化缺失的風(fēng)險。

8.明確內(nèi)部市場機(jī)制（利益分享機(jī)制、內(nèi)部交易機(jī)制、對外合作等關(guān)鍵機(jī)制）。

9.在平臺公司內(nèi)部建立知識管理體系規(guī)劃和人才提升管理體系規(guī)劃，促進(jìn)知識積累和人才涌現(xiàn)。

10.建立平臺化經(jīng)營的內(nèi)部控制機(jī)制（法律風(fēng)險、人員風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、品牌風(fēng)險等可能的應(yīng)對策略和制度規(guī)范）。

11.內(nèi)部互動平臺，通過它建立內(nèi)部信息交流平臺，提高平臺的生命力。

12.以合作伙伴為主體的核心人才引進(jìn)和復(fù)制。

五、平臺戰(zhàn)略方案設(shè)計(jì)的主要策略

平臺戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)要在尊重歷史的前提下，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃、分步實(shí)施、務(wù)實(shí)”的原則，使平臺戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮高端引領(lǐng)作用，并得到有效實(shí)施。

總體規(guī)劃：從“平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”入手，系統(tǒng)設(shè)計(jì)“十三五”期間企業(yè)的“愿景、使命、價值觀、目標(biāo)、定位、發(fā)展路徑、經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略支撐體系”，指導(dǎo)各項(xiàng)具體工作的實(shí)施。

分步實(shí)施：以“平臺戰(zhàn)略定位和平臺戰(zhàn)略目標(biāo)”為指導(dǎo)，逐步規(guī)劃戰(zhàn)略推進(jìn)和實(shí)施步驟，提高企業(yè)主營業(yè)務(wù)發(fā)展水平和分類經(jīng)營管理能力。

務(wù)實(shí)：尊重企業(yè)發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃“平臺”的實(shí)際可操作性，確?！胺€(wěn)定過渡”，運(yùn)用PDCA循環(huán)推廣工具，通過“穩(wěn)定跨平臺戰(zhàn)略規(guī)劃、培訓(xùn)、研討會、項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)和計(jì)劃管理，實(shí)施技能培訓(xùn)、實(shí)施考核評價等一系列措施，確保平臺戰(zhàn)略規(guī)劃體系、安全平臺戰(zhàn)略發(fā)揮顯著作用。

六、定位平臺戰(zhàn)略案例分析

讓我們以跨境電商平臺的戰(zhàn)略規(guī)劃案例來說明：

集團(tuán)公司是在全國范圍內(nèi)開展免稅業(yè)務(wù)的國有企業(yè)。公司通過30年的免稅業(yè)務(wù)發(fā)展，積累了與海外廠商直接合作的豐富經(jīng)驗(yàn)。

1.在這個平臺戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項(xiàng)目中，我主要面臨三個挑戰(zhàn)：

（1）在電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)格局下，垂直電子商務(wù)平臺如何通過差異化實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？從B2C市場份額來看，大型B2C電子商務(wù)企業(yè)的平臺優(yōu)勢越來越明顯。天貓占據(jù)行業(yè)第一，領(lǐng)先優(yōu)勢難以超越。其次，京東的增長也很快，占到了19.0%。作為零售企業(yè)電子商務(wù)的兩大核心，供應(yīng)鏈?zhǔn)腔A(chǔ)，差異化是關(guān)鍵。垂直電子商務(wù)平臺除了掌握供應(yīng)鏈外，還需要獨(dú)特的商業(yè)模式來突圍。

（2）根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，如何逐步構(gòu)建全渠道跨境電子商務(wù)平臺？通過調(diào)查研究，尚瑞咨詢公司得出的結(jié)論是，公司的電子商務(wù)業(yè)務(wù)不僅可以產(chǎn)生自身的收入，還可以帶動集團(tuán)周邊業(yè)務(wù)的增長，具有巨大的隱性價值。因此，構(gòu)建全渠道跨境電子商務(wù)平臺具有重要意義。供應(yīng)鏈能力大大提高，具備自主開展B2C業(yè)務(wù)的能力。當(dāng)前的問題是：如何不斷擴(kuò)大流量，精準(zhǔn)營銷，構(gòu)建活躍的用戶生態(tài)系統(tǒng)？

（3）傳統(tǒng)國企做電子商務(wù)，存在諸多障礙：理想與現(xiàn)實(shí)的沖突；缺乏挑戰(zhàn)自我的決心和勇氣；三是經(jīng)營層面的沖突；四是傳統(tǒng)與電子商務(wù)文化的沖突。

2.尚瑞咨詢解決方案

針對公司在發(fā)展電子商務(wù)方面存在的問題，通過內(nèi)外部診斷分析，協(xié)助公司確定電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式、定位和目標(biāo)、電子商務(wù)風(fēng)險和關(guān)鍵戰(zhàn)略建議，并在接下來的四年。如圖2所示

目前國內(nèi)外的電子商務(wù)大多是通過經(jīng)銷商拿貨，未經(jīng)品牌授權(quán)。而公司是基于多年的品牌業(yè)務(wù)合作，獲得品牌正式授權(quán)的最佳機(jī)會。另外，由于公司直接從品牌采購，具有毛利率水平高、采購規(guī)模大的優(yōu)勢，能夠提供極具競爭力的產(chǎn)品價格。

其次，通過推進(jìn)信息化建設(shè)，構(gòu)建全渠道電子商務(wù)平臺，體現(xiàn)在三個維度：

收集用戶，收集用戶信息，分析用戶行為；

實(shí)行會員制，一對一精準(zhǔn)營銷，提供個性化服務(wù)；

打造雙贏的生態(tài)圈，通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)獲得用戶的好評，根據(jù)用戶的好評吸引更多用戶。

最后，要解決傳統(tǒng)企業(yè)制度下的創(chuàng)新，必須從企業(yè)管理體制、運(yùn)行機(jī)制、人力資源轉(zhuǎn)型等方面進(jìn)行規(guī)劃，采取市場化運(yùn)作。獨(dú)立的利潤核算，獨(dú)立的流程設(shè)計(jì)，即小核算單位保證電子商務(wù)業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。管理團(tuán)隊(duì)的管理機(jī)制和績效考核機(jī)制是可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎(chǔ)。

七、平臺戰(zhàn)略對企業(yè)的意義

1.調(diào)整業(yè)務(wù)模式，將公司業(yè)務(wù)劃分為若干部分，將若干業(yè)務(wù)單元劃分，從營銷端到生產(chǎn)、研發(fā)設(shè)計(jì)，充分實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)的獨(dú)立核算，從公司做起為自己做。

2.實(shí)現(xiàn)了從“重資產(chǎn)輕人力”到“重資產(chǎn)輕人力”的轉(zhuǎn)變，降低了公司的投資和運(yùn)營風(fēng)險，使其在應(yīng)對市場變化方面更加靈活。

3.重塑企業(yè)價值體系，有效整合外部分散、小、亂、弱的獨(dú)立企業(yè)資源，通過伙伴關(guān)系機(jī)制結(jié)成聯(lián)盟，收入模式由“短期經(jīng)營利潤”向“長期戰(zhàn)略利潤”轉(zhuǎn)變。

4.通過平臺轉(zhuǎn)型，完成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級，提高企業(yè)的整體管理能力，提高工作效率，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部效益的進(jìn)一步提高，減少企業(yè)內(nèi)部成本損失。

當(dāng)然，并不是所有的行業(yè)和企業(yè)都適合進(jìn)行平臺轉(zhuǎn)型，這是一個特定的企業(yè)發(fā)展階段、特定的戰(zhàn)略背景。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是細(xì)分行業(yè)的龍頭企業(yè)，雖然屬于不同的行業(yè)，但背后都有規(guī)律和特點(diǎn)。

一些成功實(shí)現(xiàn)平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，由于在細(xì)分市場上的定位，已經(jīng)成為專業(yè)平臺；而另一些企業(yè)，如核能的爆發(fā)，則成為顛覆或改寫整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的巨大力量。

總之，通過這個平臺，企業(yè)可以從資產(chǎn)評估轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y產(chǎn)評估，從經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營平臺，從經(jīng)營資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營人才，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營、人人創(chuàng)造高利潤的效果。