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人力資源是一項系統(tǒng)工程，需要將其與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)系統(tǒng)地聯(lián)系起來才能有效。 人力資源和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系是強調(diào)系統(tǒng)思維。使人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標相一致，對人力資源成果負責，與業(yè)務(wù)部門合作，理解和支持企業(yè)的需求，最終為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
作為一個企業(yè)經(jīng)理，我們需要思考人力資源如何更好地連接戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。
一、人力資源職能三角結(jié)構(gòu)。
服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展，人力資源職能的結(jié)構(gòu)取決于企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需求、行業(yè)特點和成長階段，甚至取決于CEO對人力資源重要性的認識。 目前，大多數(shù)國際公司的人力資源部門都采用三角結(jié)構(gòu)，即人力資源職能分為三個部分：直接為企業(yè)服務(wù)的人力資源業(yè)務(wù)伙伴、進行人力資源研究和政策支持的專業(yè)知識中心，以及處理行政事務(wù)的共享服務(wù)中心。
人力資源部門不再按照傳統(tǒng)的選擇、使用、教育、留用等方式劃分為若干專業(yè)功能模塊，而是成為以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)為中心的運營中心平臺。共享服務(wù)中心部分行政事務(wù)采用社會服務(wù)外包的做法，幫助企業(yè)集中資源和精力進行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，人力資源工作更接近公司的決策層，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的關(guān)系也更為密切。
二、人力資源管理與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展全面融合
移動互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)世界帶來的深刻影響，也許只是剛剛開始，新的商業(yè)模式在組織形式上創(chuàng)造了幾次變革，是解決傳統(tǒng)組織邊界、縮短所有內(nèi)部功能與市場和客戶距離的重要方向，使傳統(tǒng)的剖析企業(yè)“外在”的層層傳導(dǎo)機制，進一步降低了滯后效應(yīng)和過程損耗。
那么，人力資源將如何職能定位？要在人力資源工作過程中滲透業(yè)務(wù)，有兩種不同的嘗試：例如，公司的一些投資策略是從事核心資產(chǎn)投資和投資管理之后的重要業(yè)務(wù)部門，該部門有一個人力資源顧問團隊，相當于內(nèi)部顧問，從投資對目標企業(yè)的盡職調(diào)查，投資為會員提供增值服務(wù)，人力資源工作后已成為企業(yè)人力資源工作的一部分；一些公司在人力資源部門下設(shè)立戰(zhàn)略投資部門，其主要任務(wù)是從外部引進團隊企業(yè)快速搭建新的業(yè)務(wù)平臺。盡管這兩種方法不同，但它們是相互依存的，人力資源工作和業(yè)務(wù)是完全一體化的。 將人力資源和戰(zhàn)略執(zhí)行自然地整合到組織和職能中。
三、根據(jù)人力資源發(fā)展的需要建立企業(yè)合作伙伴模式
目前，人力資源合作伙伴模式在許多大、小企業(yè)中都有出現(xiàn)。業(yè)務(wù)合作伙伴較少關(guān)注員工數(shù)量，而更多關(guān)注業(yè)務(wù)類型和布局配置。 企業(yè)的每個主要業(yè)務(wù)部門都有一個人力資源業(yè)務(wù)伙伴，組織為其提供廣泛的人力資源管理專業(yè)知識和業(yè)務(wù)目標，包括人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃等。 開發(fā)基于需求的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模型的好處是將人力資源專業(yè)知識直接與關(guān)鍵客戶群相結(jié)合，以改進人力資源支持。簡化領(lǐng)導(dǎo)與人力資源合作的步驟。 根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求，企業(yè)將采用不同的合作伙伴模式。
例如，由于人才管理對企業(yè)至關(guān)重要，我們?yōu)槿肆Y源業(yè)務(wù)合作伙伴建立了招聘職能。一些組織將這一職能分配給其專業(yè)中心，而人力資源業(yè)務(wù)伙伴則完全成為從其他領(lǐng)域進口資源的經(jīng)紀人。 因此，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式不是靜態(tài)的。并非每個業(yè)務(wù)部門都需要單獨的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。有類似需求的部門可以共享一個業(yè)務(wù)伙伴。 企業(yè)人力資源合作模式是為解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展第一線實施中的具體問題服務(wù)的。它始終以戰(zhàn)略需求和價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，消除了組織層級和職能分工的物理障礙。
四、人力資源成為商業(yè)伙伴的核心技能
建立戰(zhàn)略藍圖的能力。要為業(yè)務(wù)單元配置人力資源業(yè)務(wù)伙伴，企業(yè)需要找到一位能夠構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略藍圖的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的職位要求“項目管理能力強、對新項目適應(yīng)性強、與專業(yè)中心協(xié)調(diào)性最好的人”。 要成為一名合格的人力資源管理者，你需要具備以下六項核心技能
1.系統(tǒng)思考，看大局 要想做好人力資源工作，就必須具備系統(tǒng)思考的能力。從制度的角度看，與人力資源工作相關(guān)的“實體”包括CEO和高級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工和人力資源從業(yè)者。從他們的角度來看，你會發(fā)現(xiàn)一個組織中的四類“實體”對人力資源有著不同的需求，要求人力資源滿足不同利益相關(guān)者的需求，發(fā)揮各種作用，承擔各種責任。 此外，企業(yè)人力資源專家也會從他的角度來看待問題。商業(yè)伙伴必須從大局出發(fā)，通過這些商業(yè)領(lǐng)袖的偏見來確定真正的問題是什么。
2。戰(zhàn)略規(guī)劃與改革推進 在人力資源領(lǐng)域，公司高級管理層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)承擔人力資源開發(fā)和管理的責任。然而，在現(xiàn)實生活中，許多ceo對人力資源缺乏應(yīng)有的重視，未能履行自己的職責。因此，努力工作，創(chuàng)造價值，發(fā)揮影響力，成為公司高層領(lǐng)導(dǎo)信任、密切合作的“業(yè)務(wù)伙伴”，對人力資源工作具有十分重要的意義。 站在CEO的角度，人力資源工作應(yīng)該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，公司在制定和實施戰(zhàn)略、系統(tǒng)規(guī)劃和安排的過程中，包括對公司發(fā)展需求的分析，從內(nèi)部和外部設(shè)置人才或選拔制度，積極配合首席執(zhí)行官和業(yè)務(wù)部門的機制等。同時，人力資源部應(yīng)成為“變革代理人”，配合公司戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)或支持公司的創(chuàng)新和變革。
3.業(yè)務(wù)支持和績效改進 從業(yè)務(wù)需求的角度看，人力資源部應(yīng)具有商業(yè)敏感性，了解業(yè)務(wù)中的“難點”、“難點”和“重點”，從人才的角度主動為業(yè)務(wù)部門解決問題；同時，我也應(yīng)該成為一名“績效改進顧問”，從實際業(yè)務(wù)問題或績效目標的角度分析績效差距的根本原因，采取有效的干預(yù)措施，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、實現(xiàn)目標，真正提高績效。
4.員工成長與學習教練 員工不僅要有管理，還要有人照顧和引導(dǎo)。讓企業(yè)的每一位員工都有充分的工作熱情，掌握必要的工作技能，不僅能按照要求完成工作，而且能根據(jù)需要學習，有效解決突發(fā)問題。 在這方面，企業(yè)需要構(gòu)建員工學習成長的生態(tài)系統(tǒng)，成為員工的“成長伙伴”和“學習教練”。
具體行動措施包括但不限于
（1）根據(jù)學習者的需求，為學習者設(shè)計個性化或有針對性的發(fā)展路徑，引導(dǎo)學習者制定學習和成長計劃；
（2）為員工完成工作任務(wù)、解決具體問題以提高績效提供“業(yè)務(wù)支持”；
（3）設(shè)計或改造各種學習項目和活動，使之與員工的工作和未來發(fā)展相關(guān)，從而激發(fā)學習者的積極性和參與性；
（4）為所有員工提供充分必要的學習資源、條件和專業(yè)支持。
五、客戶運營與營銷
長期以來，人力資源一直被視為一種“功能”，一種成本中心，而不是企業(yè)。 有鑒于此，企業(yè)應(yīng)借鑒新的理念，對人力資源工作進行再造。
（1）要有管理意識和觀念，把人力資源當作企業(yè)來對待，綜合考慮創(chuàng)造價值的各種因素；
（2）把員工變成自己的顧客，設(shè)計和交付滿足其需求的產(chǎn)品和服務(wù)，使其滿意并為之付出，從而創(chuàng)造價值和效益；
（3）具有市場營銷、推廣經(jīng)營的意識和能力。即使人力資源工作能力強，專業(yè)度高，效果好，也要讓大家知道，從而樹立信心，獲得支持和參與，啟動成長引擎。 要真正體現(xiàn)人力資源的商業(yè)價值，就要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源從業(yè)者的觀念，創(chuàng)新工作方法，運用以上五項核心技能，以高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和員工為客戶，從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)要求出發(fā)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，如企業(yè)家把人力資源作為企業(yè)的一項系統(tǒng)設(shè)計和運作，激活組織智慧，構(gòu)建知識管理體系，促進員工成長和企業(yè)績效的提高和組織的發(fā)展。 如果人力資源部想要成為一個真正的商業(yè)伙伴，他們首先必須把商業(yè)目標作為自己的目標，從外部的角度和心態(tài)出發(fā)。真正有價值的人力資源活動與企業(yè)建立了直接的關(guān)系。 當然，戰(zhàn)略是公司高級管理團隊的職責，而人力資源主管只是該團隊的一員。要想成為執(zhí)行層的戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源總監(jiān)應(yīng)該推動并領(lǐng)導(dǎo)一些嚴肅的討論，討論公司應(yīng)該采取何種組織形式來實施其戰(zhàn)略。
