國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及差異化建設(shè)

一、國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

　　1、企業(yè)和員工缺乏理性認(rèn)知。

　　中長(zhǎng)期激勵(lì)成為現(xiàn)階段國(guó)企改革的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)，也吸引了眾多國(guó)有企業(yè)踴躍申請(qǐng)、主動(dòng)嘗試，但在實(shí)踐中面臨的首要問(wèn)題，就是很多企業(yè)及其員工還沒(méi)有建立起對(duì)中長(zhǎng)期激勵(lì)的理性認(rèn)知，典型現(xiàn)象是動(dòng)機(jī)不純。

　　部分國(guó)有企業(yè)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的訴求實(shí)際上是瞄準(zhǔn)了短期利益，這與中長(zhǎng)期的屬性背道而馳。以分紅激勵(lì)為例，很多企業(yè)僅僅把它視為擴(kuò)大工資總額的一種手段，實(shí)踐中把分紅激勵(lì)做成了績(jī)效工資的延伸，員工獲得感與績(jī)效工資的分配并沒(méi)有顯著差異。實(shí)際上分紅激勵(lì)確實(shí)可以在國(guó)有企業(yè)工資總額基數(shù)以外單列，這也是吸引很多企業(yè)申請(qǐng)分紅激勵(lì)的重要?jiǎng)恿?，但這僅僅是其中一面。作為一種虛擬股權(quán)激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)和股東價(jià)值綁定是政策制定者的首要考慮，激勵(lì)與約束并重是第二個(gè)重要的關(guān)注點(diǎn)，而這些在上述企業(yè)管理者和歸口部門都嚴(yán)重被忽視掉了，僅僅出現(xiàn)在了申報(bào)材料中，一旦拿到了激勵(lì)許可通通拋之腦后。再如實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)中，很多企業(yè)拼命推動(dòng)上市，瞄準(zhǔn)了IPO以后的股權(quán)溢價(jià)，以實(shí)現(xiàn)套利。在實(shí)股類激勵(lì)中有兩個(gè)極端情況都很典型，一是有上市預(yù)期的企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)成為“香餑餑”，成為內(nèi)部各種勢(shì)力角力的焦點(diǎn)，而沒(méi)有上市預(yù)期的企業(yè)，因?yàn)榉巧鲜衅髽I(yè)的股權(quán)增值預(yù)期不明確，股權(quán)激勵(lì)又容易成為員工避之唯恐不及的禁區(qū)。這兩種典型情況都說(shuō)明了，企業(yè)管理者和員工對(duì)待股權(quán)激勵(lì)的態(tài)度都很“短期”，這樣是很難實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)對(duì)員工“捆綁”效應(yīng)的政策初衷的。

　　2、缺乏系統(tǒng)思考，頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。

　　企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)工程，而激勵(lì)機(jī)制又包含在人力資源管理乃至企業(yè)管理的整個(gè)體系中，與其他管理機(jī)制相互影響和作用。

　　因此，中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制不能脫離系統(tǒng)而孤立存在。在很多國(guó)有企業(yè)上馬中長(zhǎng)期激勵(lì)的過(guò)程中，因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)思考，中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與整個(gè)企業(yè)文化不相容、與法人治理結(jié)構(gòu)不銜接、與基礎(chǔ)管理不匹配的現(xiàn)象比比皆是。根據(jù)尚瑞咨詢多次開展中長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)施效果的調(diào)研中，企業(yè)反映的很多問(wèn)題，實(shí)際上癥結(jié)都不在于政策本身，而是自身管理缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃的結(jié)果。

　　3、缺乏三項(xiàng)制度改革的強(qiáng)有力支撐。

　　很多企業(yè)申請(qǐng)實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)的著眼點(diǎn)是，看重了工資總額基數(shù)以外單列或股權(quán)價(jià)值增值等顯性收益，但在內(nèi)部管理基礎(chǔ)不牢的情況下，激勵(lì)很容易走樣。

　　第一個(gè)典型場(chǎng)景：

　　在收入分配大鍋飯的企業(yè)中，分紅激勵(lì)很容易演變成更高水平的大鍋飯。激勵(lì)機(jī)制的效果和激勵(lì)總量之間并不是因果關(guān)系，企業(yè)管理者不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為提高了收入水平就等同于更好的激勵(lì)。如果不能將收益和產(chǎn)出掛鉤，收益的激勵(lì)性就會(huì)被弱化甚至蕩然無(wú)存。部分企業(yè)實(shí)施分紅激勵(lì)的過(guò)程中，并沒(méi)有對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效有實(shí)質(zhì)性的要求，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甘做“老好人”，更注重把分紅激勵(lì)的總盤子拿到，但這種做法一方面容易使員工懈怠，另一方面也不利于企業(yè)的發(fā)展，反而可能影響到了激勵(lì)總量。

　　第二個(gè)典型場(chǎng)景：

　　缺乏有效的晉升和降級(jí)、退出機(jī)制，中長(zhǎng)期激勵(lì)成為了企業(yè)歷史遺留問(wèn)題。在科技型企業(yè)股權(quán)激勵(lì)和混改員工持股政策實(shí)施的過(guò)程中，都強(qiáng)調(diào)“股隨崗變、人走股退”，這需要企業(yè)內(nèi)部管理的強(qiáng)有力支撐，在很多國(guó)有企業(yè)中，由于三項(xiàng)制度改革不到位，實(shí)現(xiàn)這一目的缺乏有效抓手，很容易在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)數(shù)年后出現(xiàn)部分持股員工并不對(duì)企業(yè)發(fā)展有顯著貢獻(xiàn)的現(xiàn)象。因此，在實(shí)施中長(zhǎng)期激勵(lì)之前，必須要問(wèn)三個(gè)問(wèn)題：首先，崗位是否明晰，其次，人崗是否匹配，有沒(méi)有動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，第三，不合格員工能不能退出。在國(guó)有企業(yè)中，員工不能退、職級(jí)不能下、薪酬不能少時(shí)，所有的激勵(lì)措施都會(huì)失效，包括中長(zhǎng)期激勵(lì)。

二、國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制差異化建設(shè)

　　美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格認(rèn)為影響工作積極性的主要因素也就是激勵(lì)因素有工作成就、工作成績(jī)得到認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(zhǎng)和提升幾個(gè)方面。所以，在國(guó)有企業(yè)建立中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制必須考慮各類員工個(gè)體差異和特點(diǎn)，實(shí)行差別化中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。

　　(一)對(duì)一般型員工的激勵(lì)

　　一般型員工文化層次相對(duì)不高，工作內(nèi)容具體且單一，這一群體反對(duì)務(wù)虛工作，期望領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。對(duì)一般型員工中長(zhǎng)期激勵(lì)措施：

　　1.良好的物質(zhì)保障。一般型員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)敏感度高，公司通過(guò)提供較高的工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼及福利保障可達(dá)到較好的激勵(lì)機(jī)制效果。

　　2.認(rèn)可和贊賞。一般型員工屬于企業(yè)基層員工，內(nèi)心有強(qiáng)烈的被尊重的需要。作為管理者應(yīng)善于情感激勵(lì)，多和他們溝通，傾聽(tīng)他們的聲音，對(duì)他們的工作成績(jī)多加認(rèn)可和贊賞。

　　3.危機(jī)激勵(lì)，提供個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。適當(dāng)營(yíng)造危機(jī)環(huán)境激勵(lì)，例如，在公司內(nèi)部樹立工作榜樣和標(biāo)桿，使一般型員工知曉工作差距?；蛘咄ㄟ^(guò)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用進(jìn)行員工負(fù)激勵(lì)等。此外，公司可提供有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)來(lái)充實(shí)和提升一般型員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)，鞭策其提升自我。

　　(二)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)

　　知識(shí)型員工在國(guó)有企業(yè)中占比較大，是公司的業(yè)務(wù)骨干。這一群體具有鮮明的創(chuàng)造性、很強(qiáng)的自主性和較強(qiáng)的流動(dòng)意愿等特征。他們喜歡挑戰(zhàn)性工作，比較傾向于要求組織具有一定的靈活性，看重個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展。公司對(duì)知識(shí)型員工的中長(zhǎng)期激勵(lì)措施：

　　1)以物質(zhì)激勵(lì)為前提，使知識(shí)型員工獲得與自身能力素質(zhì)相匹配的薪酬福利，肯定員工價(jià)值。同時(shí)兼顧公司員工整體，平衡一致性與差異化?？稍跅l件成熟時(shí)探索知識(shí)型員工的現(xiàn)金期權(quán)激勵(lì)，根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果延期支付。

　　2)群體決策管理。賦予知識(shí)型員工更多自主性。積極營(yíng)造相對(duì)寬松的工作環(huán)境，給予知識(shí)型員工更多發(fā)言權(quán)和知情權(quán)，讓他們參與公司決策，在工作過(guò)程中感受到公司的尊重與信任。

　　3)長(zhǎng)期關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)。制定與完善職業(yè)生涯計(jì)劃體系，給予知識(shí)型員工更多培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，促進(jìn)自我激勵(lì)的成長(zhǎng)。

　　4)人崗適配，人盡其責(zé)。使知識(shí)型員工主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作，從而產(chǎn)生較強(qiáng)的成就感和責(zé)任感，提高員工工作積極性和創(chuàng)造力。

　　(三)對(duì)中高層管理人員的激勵(lì)

　　國(guó)有企業(yè)中高層管理者具有文化層次高、綜合素質(zhì)好、工作經(jīng)驗(yàn)豐富等特點(diǎn)。他們高屋建瓴，有戰(zhàn)略思維和開拓精神，是公司的核心中堅(jiān)力量。在保障物質(zhì)需要基礎(chǔ)上，他們更注重成就需要和權(quán)力的需要。

　　(1)物質(zhì)激勵(lì)方面，市場(chǎng)化的國(guó)有企業(yè)應(yīng)積極推行股權(quán)激勵(lì)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理者持股，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)的為國(guó)企的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)。非市場(chǎng)化的國(guó)有企業(yè)，如公共服務(wù)類、功能類企業(yè)，可以參考 “基薪+績(jī)效薪+現(xiàn)金期權(quán)激勵(lì)”的模式實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期激勵(lì)?，F(xiàn)金期權(quán)激勵(lì)是從現(xiàn)金激勵(lì)總額中先提取留存一部分，待企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員正常離職或退休后方能兌現(xiàn)。

　　(2)授權(quán)管理，滿足權(quán)力需要。公司中高層管理人員的權(quán)力需要是滿足其成就感需要的表現(xiàn)形式。對(duì)管理人員要善于授權(quán)并處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，為他們工作主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮提供良好的工作環(huán)境和發(fā)展空間。

　　(3)有獎(jiǎng)有罰，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)問(wèn)責(zé)制度。打通晉升降級(jí)的通道,有獎(jiǎng)有罰，明晰激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)中高層管理人員的重大決策違規(guī)、失誤，經(jīng)營(yíng)管理不善造成國(guó)有資產(chǎn)流失、損失的，有一定懲罰機(jī)制進(jìn)行配套。

　　總之，探索國(guó)有企業(yè)差別化的中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制要選擇科學(xué)方法，遵循相對(duì)公平和權(quán)變的原則，尊重相關(guān)經(jīng)濟(jì)理論規(guī)律，靈活搭配多種激勵(lì)的方法，激勵(lì)員工工作積極性，達(dá)成國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的目的。

　　國(guó)有企業(yè)要不斷深化收入分配制度改革，積極探索資本、管理、技術(shù)等要素參與分配的方式和途徑，加快實(shí)施股權(quán)激勵(lì)和員工持股等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，鼓勵(lì)和引導(dǎo)企業(yè)負(fù)責(zé)人，科研、管理和技術(shù)骨干等通過(guò)參與股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)提升緊密結(jié)合，牽引企業(yè)持續(xù)做強(qiáng)做大。

　　以上就是中長(zhǎng)期激勵(lì)咨詢公司關(guān)于國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題及差異化建設(shè)的相關(guān)介紹。

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