員工股權(quán)激勵(lì)如何留住人才

　　員工股權(quán)激勵(lì)如何留住人才

　　人才流失是許多企業(yè)面臨的問(wèn)題。為了留住人才，許多企業(yè)會(huì)做員工股權(quán)激勵(lì)。下面員工股權(quán)激勵(lì)咨詢(xún)公司就來(lái)介紹以下員工股權(quán)激勵(lì)留住人才的方法，希望對(duì)大家有幫助。

　　第一重境界：規(guī)范薪酬體系

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的平均壽命約為3年。中國(guó)企業(yè)之所以無(wú)法擺脫“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的命運(yùn)，是因?yàn)楸M管商業(yè)模式錯(cuò)位，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷，但從人才激勵(lì)的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的短命在于缺乏長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)業(yè)的新鮮感過(guò)后，利益糾紛很快取代了艱苦奮斗成為企業(yè)最棘手的問(wèn)題。在這種情況下，員工的工作熱情只能持續(xù)1-3年。

　　激勵(lì)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)項(xiàng)目并不難。通過(guò)高工資、高傭金和高獎(jiǎng)金，這很容易做到。然而，激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)付出生命去實(shí)現(xiàn)事業(yè)并不容易，因?yàn)槎唐诩?lì)工具的激勵(lì)效果會(huì)隨著時(shí)間的推移而迅速衰減。從這個(gè)角度來(lái)看，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)與其說(shuō)是在經(jīng)營(yíng)一家公司，不如說(shuō)是在完成一個(gè)特定的項(xiàng)目。因此，企業(yè)壽命短是不可避免的。

　　股權(quán)激勵(lì)咨詢(xún)公司介紹，要解決人才激勵(lì)問(wèn)題，引入股權(quán)激勵(lì)是不可或缺的。尤其是對(duì)于高層次人才來(lái)說(shuō)，相對(duì)“靜態(tài)”的短期薪資因素，如薪資、獎(jiǎng)金和傭金，無(wú)疑是沒(méi)有吸引力的。同樣，按照“調(diào)節(jié)靜態(tài)量”的思路解決有爭(zhēng)議的“高管薪酬問(wèn)題”也是不可能的。更明智的做法是對(duì)核心人才的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，并適時(shí)引入股權(quán)激勵(lì)。

　　與工資和獎(jiǎng)金不同，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的有效結(jié)合，員工從“薪酬的被動(dòng)接受者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶匠甑闹鲗?dǎo)者”。一個(gè)人工作越努力，他持有的股票所代表的價(jià)值就越大。更重要的是，在員工增加股權(quán)價(jià)值的同時(shí)，他們也提升了企業(yè)的整體績(jī)效。

　　在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，“價(jià)差式”股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的力量是驚人的。知名企業(yè)微軟的崛起不是由于技術(shù)、運(yùn)氣和人際關(guān)系，而是由于股票期權(quán)這一“分散”激勵(lì)工具的巨大推動(dòng)力。阿里巴巴能成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)傳奇的主要原因之一在于對(duì)股權(quán)激勵(lì)的深刻理解和恰當(dāng)運(yùn)用。只有當(dāng)股權(quán)被分散時(shí)，“其他股東和員工才會(huì)有更多的信心和動(dòng)力。”

　　第二重境界：優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

　　股權(quán)激勵(lì)咨詢(xún)公司說(shuō)到，與工資和獎(jiǎng)金不同，股份的授予不僅是一種利益，也是一種權(quán)力。作為公司治理的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化必然導(dǎo)致公司治理制度的一系列調(diào)整，如公司控制權(quán)的安排、資源的配置能力、管理效率等。這甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)價(jià)值觀的改變。不合理的所有制結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)訌可以說(shuō)是司空見(jiàn)慣的。雙星控制權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)的內(nèi)戰(zhàn)和真正功夫控制權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)的“身體沖突”等。

　　從企業(yè)發(fā)展階段的角度來(lái)看，對(duì)于處于初創(chuàng)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)中國(guó)廣闊無(wú)邊的消費(fèi)市場(chǎng)，只要能夠管理好自己的產(chǎn)品，就能分得一杯羹。換句話說(shuō)，處于初創(chuàng)期的企業(yè)只要做好“管理”，就能生存下來(lái)。但是，當(dāng)一個(gè)企業(yè)具有一定規(guī)模并進(jìn)入成長(zhǎng)或成熟的后期階段時(shí)，其重心將從“管理”轉(zhuǎn)向“治理”，這就要求企業(yè)必須認(rèn)真研究經(jīng)營(yíng)模式、決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等關(guān)系到生死的重要問(wèn)題。

　　客觀地說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)致的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)原股東持股比例影響不大。然而，從提高公司治理效率的角度來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)的積極作用不可低估，無(wú)論是對(duì)于希望實(shí)施混合所有制改革的國(guó)有企業(yè)，還是對(duì)于希望完成“去家族化”的民營(yíng)企業(yè)。特別是對(duì)于持股比例相近的“伙伴式”企業(yè)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的微調(diào)可以有效防止一些大股東的非理性行為，從而保證公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。

　　對(duì)于處于成熟期的上市公司和非上市公司，優(yōu)化股權(quán)治理主要是規(guī)范和理順股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系，從法律法規(guī)的制定和公司制度建設(shè)方面進(jìn)一步約束管理層的決策行為，嚴(yán)格控制激勵(lì)過(guò)程中股權(quán)的授予、行使、解鎖和退出機(jī)制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 從而妥善解決所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的“委托代理”問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)股東行為與管理者行為的一致性。

　　對(duì)于處于成長(zhǎng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于缺乏有針對(duì)性的法律法規(guī)作為參考，其治理水平不容樂(lè)觀。因此，股權(quán)激勵(lì)不僅僅是一種“讓利”行為，還應(yīng)該更加注重完善公司的授權(quán)制度，規(guī)范公司的決策程序。否則，對(duì)中小企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)將很容易退化為一種不痛苦的福利。

　　第三重境界：點(diǎn)燃員工激情

　　在美國(guó)，全員持股現(xiàn)象非常普遍，但對(duì)于中國(guó)企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)仍然是一種相對(duì)“稀缺”的激勵(lì)產(chǎn)品。從網(wǎng)上熱議的幾起股權(quán)激勵(lì)糾紛來(lái)看，雖然原因不同，但根本原因在于公司無(wú)原則地?cái)U(kuò)大了股權(quán)激勵(lì)的范圍。

　　根據(jù)管理學(xué)中的“28定理”，20%的核心員工創(chuàng)造了公司80%的財(cái)富。然而，從管理大師德魯克的觀點(diǎn)來(lái)看，知識(shí)工作者的潛力很難被有效地激發(fā)，除非他們能清楚地察覺(jué)到他們的“差異”。作為打開(kāi)知識(shí)型員工創(chuàng)造力閘門(mén)的最后一把“金鑰匙”，股權(quán)激勵(lì)必須想方設(shè)法將其轉(zhuǎn)化為“稀缺產(chǎn)品”，以發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)魔力。否則，股權(quán)激勵(lì)很容易成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，導(dǎo)致企業(yè)控制權(quán)的喪失。

　　打造股權(quán)激勵(lì)“稀缺產(chǎn)品”的關(guān)鍵在于認(rèn)真考慮員工的激勵(lì)資格，設(shè)計(jì)適合企業(yè)管理主題和員工心理預(yù)期的激勵(lì)模式。

　　從激勵(lì)資格的確認(rèn)來(lái)看，人力資本價(jià)值的評(píng)估、替代難度的衡量、歷史貢獻(xiàn)的評(píng)估以及敬業(yè)度的評(píng)審都是非常重要的。激勵(lì)是第一位的，激勵(lì)是第二位的，這是股權(quán)激勵(lì)的根本目的，因此激勵(lì)份額應(yīng)該向高附加值、難以替代的員工傾斜。如果員工的表現(xiàn)能夠在短時(shí)間內(nèi)得到充分展示，那么對(duì)他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)就不合適。此外，為了避免出現(xiàn)違背職業(yè)道德的“辭職套現(xiàn)”、“變相分發(fā)贓物”等不良現(xiàn)象，也有必要對(duì)員工的歷史表現(xiàn)和職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行回顧。

　　從激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)來(lái)看，無(wú)論是成長(zhǎng)期的“價(jià)差式”激勵(lì)還是成熟期的“分紅式”激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象為獲得激勵(lì)結(jié)果付出的代價(jià)越高，股權(quán)激勵(lì)的效果越明顯。在機(jī)會(huì)成本高的情況下，員工的工作心態(tài)會(huì)發(fā)生根本的變化。它們不僅會(huì)通過(guò)提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)提高股權(quán)的未來(lái)增值收益，還會(huì)通過(guò)有效的成本節(jié)約來(lái)提高股權(quán)的當(dāng)期股利收益。同時(shí)，作為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的方式和標(biāo)志，巨大的利益誘惑也會(huì)激勵(lì)非股權(quán)激勵(lì)對(duì)象努力工作，有意識(shí)地提升自身人力資本價(jià)值的含金量。

　　簡(jiǎn)而言之，引入股權(quán)激勵(lì)對(duì)于建立“以能力為基礎(chǔ)，以知識(shí)為基礎(chǔ)”的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)人力資源資本化是不可或缺的。但是，我們應(yīng)該警惕的是，鑒于股權(quán)激勵(lì)的兩面性，需要領(lǐng)悟股權(quán)激勵(lì)之道，以避免“財(cái)散人散”的悲劇。

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