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各個企業(yè)在年底年初時都需要做預算，人力資源部門在做薪酬預算時，經常會陷入兩難的困境：一是企業(yè)要求進行成本控制，財務部門通常會提出成本降低百分之多少的預算目標;二是員工的加薪期望，各個部門都在提報加薪申請，不些人的態(tài)度很明確，不提高薪酬就走人。面對這樣的情況，薪酬預算怎么做才好呢？本文就來講講如何做薪酬預算？
薪酬預算實際上是對薪酬總量的預算，進行薪酬預算的目的是確定下一年度薪酬總額的額度多少。為了應對上面提到的兩難境地，需要給薪酬預算的編制提供足夠細致的前提條件和理由，因此需要分析企業(yè)內部的實際情況，下面的三種情況會對薪酬總額的多少產生直接影響：
(1)在公司有新增業(yè)務的情況下，需要先將新增業(yè)務所帶來的增員成本預算進去。增員所需的薪酬要按照公司薪酬體系中的崗位工資標準及增員人數進行測算，如果是新增崗位，還并未明確具體的崗位等級和工資標準，也可以直接用增員人數×人均薪酬測算，計算人均的時候可以按照層級、按照崗位序列分別計算，這樣計算出來的增員薪酬總額更切合實際。這里所講的新增業(yè)務包括了新添置設備、新設置部門、新成立分子公司等多種情況。當然有新增就有可能有削減，同樣削減業(yè)務的情況也需要提前考慮進去。
(2)在現(xiàn)在很多企業(yè)用人都強調減員增效，有些客戶企業(yè)在業(yè)務并沒有下滑的情況下，也直接提出10%減員的目標，就是要提高每個人的工作效率，進而提升企業(yè)效率。減員10%必然會帶來薪酬總額的減少，減少部分的預算可以參照上面新增業(yè)務的思路去測算。那為了鼓勵大家減員，企業(yè)是可以不降工資的，即增員不增薪、減員不減薪，但是減員所帶來社保、福利等方面支出的減少是需要提前測算出來，并在總額中扣除的。
(3)即便企業(yè)沒有新增業(yè)務和減員計劃，人力資源部也要考慮崗位的升級需要、員工個人發(fā)展需要，以及提升薪酬激勵有效性的需要等等。比方說，企業(yè)為了給員工提供多通道的發(fā)展路徑，對各崗位實行技術等級管理，各崗位人員的晉級同時也會帶來薪酬的增長。再比方說，企業(yè)調整薪酬結構，加大了浮動比例，也有可能在公司銷售目標增長的前提下，薪酬總額同步增長。這些都是做薪酬總額預算時需要提前考慮到的，也是在薪酬總額中預留加薪余地的充分理由。
上面這些情況都考慮好后，下面再來談談薪酬總額預算的具體思路，主要有以下幾種：
1、在上一年度薪酬總額基礎上，按照一定的增幅確定。即：本年度薪酬總額=上一年度薪酬總額×(1+X%)，X就是增幅。增幅的高低可以根據公司效益的情況，下一年度業(yè)績預測以及外部市場薪酬整體漲幅情況來決定。公司效益的好壞是既定的，下一年度業(yè)績預測通過公司對下一年度的經營計劃就可以看出來，外部市場薪酬漲幅可以參考當地的薪酬水平指導線。舉例來說，公司今年效益不錯，預測下一年度銷售收入增長10%，當地的薪酬指導線給出的增幅是6%-12%，那么企業(yè)的薪酬漲幅就可以控制在6%-10%之間。這個方法很多企業(yè)都在采用。
2、用人工費用比來預算。人工費用比=薪酬總額/銷售收入，人工費用比核定的情況下，下一年度的薪酬總額就可以用下一年度銷售收入來倒推，也就是薪酬總額=銷售收入×人工費用比。不過這種方式只適用于那些業(yè)務穩(wěn)定的偏制造型的企業(yè)，銷售收入也可以用生產產值來代替，產值通常是用不變價來計算的，受市場變化的影響會略小一些。
3、用人均收入與定編來預算。薪酬總額=下一年度人均收入×總定編，下一年度人均收入可以是在上一年度人均收入基礎上按照一定的漲幅來確定，總定編要根據公司對下一年度業(yè)務的總體規(guī)劃來核定。這種方式下，公司自下而上對編制都是非常敏感的，在實際操作中，各部門要求增編的情況是非常普遍的，主動減編的幾乎不可能有，所以想要減員的企業(yè)用這種方式減員的難度會更大，不建議用這種方法。
4、最復雜的情況就是企業(yè)全面調整薪酬體系，重新開展崗位盤點，根據下一年度業(yè)務規(guī)劃進行組織結構、崗位設置、定編的調整。在此基礎上進行崗位價值評估，確定崗位等級及各崗位對應的工資標準，以及配套的獎金、津貼、福利等相關規(guī)定。按照新的薪酬福利標準，對每一個員工進行新一年收入的測算，空編崗位就按照崗位標準測算，加總形成下一年度的薪酬總額。這種方式通常是因為企業(yè)面對重大的業(yè)務調整、管理升級，或者是企業(yè)薪酬體系多年沒有改變，已經跟不上業(yè)務發(fā)展的需要，需要重新進行調整。
薪酬一直是企業(yè)中最敏感的話題，人力資源部門在做薪酬預算的時候一定要認真權衡。特別是對于集團化的公司而言，對下屬子公司進行薪酬總額的預算與核算的時候，要用對方法，這樣才能有效提高下屬成員公司的主觀能動性。
