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作為戰(zhàn)略管理者，我們希望戰(zhàn)略方案和財務(wù)目標(biāo)能在保證可行性的基礎(chǔ)上讓團隊充分發(fā)揮潛能。戰(zhàn)略管理者最困難的工作之一就是明白何時該質(zhì)疑業(yè)務(wù)團隊，何時該支持他們。我們幫助人們看到更多可能性，并幫助他們分析成功的概率。想要成功，我們需要回歸到最根本的問題。所有的領(lǐng)導(dǎo)者都想要獲得有效的成果，戰(zhàn)略管理者需要幫助他們實現(xiàn)這些目標(biāo)。
在我過往的工作中，對戰(zhàn)略管理工作有三個主要認(rèn)識。
首先，這是一場面臨未知的旅程，面臨很多挑戰(zhàn)。有些管理者期望沒那么高，有些則對團隊提出不切實際的高要求。高管團隊的態(tài)度往往傳遞出信息，決定了公司要做什么，但有些業(yè)務(wù)團隊可能對此完全不認(rèn)同。
第二，我們需要縮小差距。個人或團隊都在推銷自己的創(chuàng)意和主張，很多團隊在為資源爭斗，但公司有它的優(yōu)先級，有些業(yè)務(wù)單元或地區(qū)的實際情況并不能找到匹配的可行方案。
第三，如果公司的期望值與實際市場情況存在差距，那我們?nèi)绾慰s小差距？我們?nèi)绾螞Q定何時要質(zhì)疑提案，何時要支持它們？我們當(dāng)然需要能讓團隊發(fā)揮戰(zhàn)略和財務(wù)計劃的最大效能，我們最大的挑戰(zhàn)就是什么時候支持，什么時候質(zhì)疑，如何保持客觀的態(tài)度來獲得成功。
首先，我們必須明確：想要最好的結(jié)果，就需要所有人的共同參與。所以回歸今天的主題：我們?nèi)绾务雎牴旧舷碌穆曇簦?每個工作都有它的“巔峰時刻”，比如我們在聚光燈下展示的時刻，所有目標(biāo)都得以實現(xiàn)的時刻。像我這樣的戰(zhàn)略管理者，就會覺得這一切真棒；但是更多人討論戰(zhàn)略計劃的時候，可能會露出一臉的冰冷表情。一個主要的原因是，每個人都希望自己的意見得到傾聽，如果沒有人傾聽，那大家就會是一副冷冰冰的樣子——我不在乎這件事，不愿意投入太多，告訴我任務(wù)，我趕緊完成任務(wù)走人。
為了避免這種情況，我們要回歸根本。我們需要讓領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮他們的影響力，支持戰(zhàn)略的機制越完善，結(jié)果越好。
首先，確立戰(zhàn)略管理團隊內(nèi)部要推進事項的優(yōu)先級。團隊需要凝聚起來，了解團隊要做什么，并做好準(zhǔn)備。第二，為成功建立結(jié)構(gòu)化方案需要公司層面的協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略計劃推行過程中最困難的就是當(dāng)我們在花大力氣來說服和教育員工，領(lǐng)導(dǎo)層對此卻漠不關(guān)心。從高管層的重視開始，這才是關(guān)鍵，必須要在計劃開始前就獲得他們的實際支持。第三，如果真的想傾聽基層員工的意見，就要重視對基層觸點的投入，需要想想怎么放大那些被忽略的聲音。
除此以外這三點以外，貫穿這些過程始終的是如何應(yīng)對沖突，以及主人翁精神將如何產(chǎn)生作用，讓每個人都能參與進來，這也是我對美泰關(guān)注的內(nèi)容，它們是關(guān)鍵支撐。
確立優(yōu)先級
想要落實戰(zhàn)略計劃，首先，要把所有人都帶到三萬英尺的高度看問題。大部分員工都從事于某個具體的產(chǎn)品、具體的市場推廣方案，所以要把大家?guī)У綉?zhàn)略層面的高度，看看公司未來要往哪里去。然后，大膽一點，充分利用現(xiàn)有的戰(zhàn)略思考。如果這真的是公司戰(zhàn)略的“巔峰時刻”，你就需要對那些決策過程做出影響。如果你聽見了你感興趣的創(chuàng)新點子，支持它。原來我在咨詢公司工作的時候，特別喜歡幾個關(guān)于創(chuàng)新性組織的特點相關(guān)的觀點：
一是把戰(zhàn)略思路從業(yè)務(wù)增值變?yōu)樾聵I(yè)務(wù)驅(qū)動，讓員工提出未來的更多可能性：我們未來會有A、B兩種方案，而不僅僅是著眼于A方案的增長。我們不一定要兩個方案都做，員工提出新方案的時候甚至不需要了解影響選擇的所有信息，但要勇敢把方案提出來。
二是目標(biāo)和預(yù)算的作用。這個問題一直很敏感，我認(rèn)為公司的目標(biāo)，不是各業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)的折衷結(jié)果，而是基于對遠景的判斷：我們需要前往何方，未來發(fā)展空間在哪里。另外關(guān)于預(yù)算，不是預(yù)算決定方案，而是預(yù)算支持方案，將方案中的一個個決策連接起來。在有多個方案備選的情況下，你會給各項行動確定優(yōu)先級，列出希望達到的結(jié)果，然后對應(yīng)到預(yù)算上；反過來思考，你就會知道今年的預(yù)算將用于支持一系列何種行動。
三是公司治理的問題，怎么讓員工的聲音得以表達。傳統(tǒng)觀念是領(lǐng)導(dǎo)層審閱、審批方案，但更好的其實是領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)定出戰(zhàn)略目標(biāo)，決定決策過程，然后讓員工主動提出方案并為之爭取。
為成功建立結(jié)構(gòu)化方案
怎樣在公司內(nèi)部保持領(lǐng)導(dǎo)力和影響力？首先，我在美泰發(fā)現(xiàn)最難的一件事，就是解釋清楚“戰(zhàn)略計劃”和其他“計劃”、“戰(zhàn)略行動”之間的區(qū)別。作為戰(zhàn)略管理者，我們很清楚自己要去向何處，但是員工們工作中會遇到各種各樣的其他計劃。最容易混淆的概念包括：“戰(zhàn)略計劃”，通常是面向未來五年的；“品牌計劃”，我們需要用兩年時間和零售商、消費品公司介紹；還有“年度財務(wù)計劃”。這三種計劃目標(biāo)不同，需要作出的決策和投資是完全不同的。當(dāng)討論“戰(zhàn)略計劃”的時候，通常會伴隨著千萬級別的大型投資，從TV部門調(diào)動5萬美金到數(shù)字化部門這樣的決策是具體運營層面的，對戰(zhàn)略計劃而言不重要。為了讓員工明白這些計劃的區(qū)別，可以給他們舉一些工作中常見的例子，幫助他們理解。
第二，確定具體戰(zhàn)略步驟。我們需要明確哪些是重要事實，我們現(xiàn)在在做什么，要將這些現(xiàn)狀與組織目標(biāo)以及愿景聯(lián)系起來。定義目標(biāo)時盡量精簡，不要給出不必要的精確目標(biāo)。比如，我們并不關(guān)注財務(wù)數(shù)字一兩百萬的波動，而是想要腳踏實地把事情做成，這就是我們的抱負(fù)。我們希望能和品牌方案的時間軸一致，并了解優(yōu)先級是什么，公司層面上列出優(yōu)先級，讓目標(biāo)指導(dǎo)我們的具體執(zhí)行策略。
解釋我們的計劃對過去有什么改變，這會讓員工很有共鳴。員工們或許對過去幾年發(fā)生的某些事有不滿和抱怨，所以如果我們能夠公開地面對那些問題，并闡明我們將如何以不同方式處理它們，就能得到員工們的積極回應(yīng)。如果過去幾年沒做錯什么事，一切都很順利，那我們也可以強化這一點，說明我們將用同樣正確的方式行事。我們需要更關(guān)注業(yè)務(wù)執(zhí)行本身，比如提出讓商務(wù)合作伙伴和全球品牌團隊來執(zhí)行項目，而不是讓公司自己來做；比如提出管理層有哪些嚴(yán)格的要求，對財務(wù)有什么影響，這樣大家就知道項目需要考慮哪些限制因素。
三，結(jié)構(gòu)化地思考如何放大組織內(nèi)部被忽略的聲音。組織內(nèi)部一定有些團隊非常高調(diào)，還有些團隊默默無聞。我想出了一些辦法來放大那些行事低調(diào)團隊的聲音。首先我們來看看常見的戰(zhàn)略計劃時間表：開始前花大概4周做很多準(zhǔn)備和協(xié)調(diào)工作；然后2周時間走進基層，傾聽基層員工的意見；最后再花4周來完成文件修繕，確保數(shù)字準(zhǔn)確，方案得到管理層認(rèn)可。我們看看這個時間表就知道哪些聲音容易被忽視了——基層。想要來自基層的聲音，就要確保有足夠的時間來傾聽，通常我們喜歡給自己留足夠的時間做前期準(zhǔn)備、足夠的時間完成后期資料整理，來保證整體方案的質(zhì)量，但是也別忘了，基層調(diào)研同樣需要充足的時間。
想想如何幫助內(nèi)部團隊為自己的主張呼吁：團隊想要有更多的聲音表達出來，就需要有明確的代表人為該團隊呼吁。管理層、區(qū)域團隊、品牌團隊、運營團隊，只有當(dāng)大家都表達了自己的聲音，戰(zhàn)略管理部門才能將它們聚合起來，提出針對某議題的戰(zhàn)略方案。如果這是個自上而下的項目，而你卻搞不清楚基層在想什么，比如他們相信什么、他們想怎么樣打開市場、遇到了什么問題等等，那么說明他們的聲音沒有被合理地表達。即便他們有很強大的管理者，即便他們想要被融入，只要他們沒有被實際納入戰(zhàn)略計劃的流程中，他們的聲音就會被忽視。
對基層觸點的關(guān)注
我們確定了優(yōu)先級，我們?yōu)槌晒⒘私Y(jié)構(gòu)化方案，那么下一步，我們?nèi)绾胃嗟赝度牒完P(guān)注基層觸點，來確保他們成功地執(zhí)行呢？
首先是不斷的重復(fù)。在這個階段，你已經(jīng)把你的ppt給高級管理層匯報過很多次了，你會覺得大家好像都已經(jīng)清楚你要做什么了，但別忘了，其實每次的聽眾都是新的。對目標(biāo)和流程闡述越明確，對輸入和輸出越明確，對財務(wù)假設(shè)越清晰，結(jié)果越好。我們發(fā)現(xiàn)在介紹戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，人們對信息的渴望非常強烈，重要的是我們提供了盡可能多的信息，保證信息連貫性，在現(xiàn)有情況下做到最好。
我收到最好的反饋意見是在我為商業(yè)戰(zhàn)略組工作的那一年，當(dāng)時基層員工提問“請先告訴我品牌是怎么處理這項業(yè)務(wù)的，我再告訴你更多信息”。我當(dāng)時正在組織地區(qū)內(nèi)品牌團隊的電話會議，這個提問給了我很大啟發(fā)，不禁讓我思考，我們該怎么向每個人傳遞他們所需要的信息。
第二，越簡單越好。大家都很忙，怎么把需要傳遞的信息簡化呢？我給出了幾點建議。一是運用最好的展示形式。能夠讓你看到很興奮的東西，也能夠吸引品牌團隊和地區(qū)團隊。我經(jīng)常忽視的一點是，戰(zhàn)略部門能夠接觸到很多業(yè)務(wù)部門不了解的信息，所以充分利用投資匯報會，利用內(nèi)部資料，分享一些精彩刺激的內(nèi)容，提醒人們他們可以重點關(guān)注什么地方。二是做好充分的準(zhǔn)備，盡管這有時很無聊。展示去年的業(yè)務(wù)情況，展示財務(wù)報表，準(zhǔn)備應(yīng)對人們提出各種意見，實時分享其他團隊的進展等等，提供盡可能多的準(zhǔn)備。
三是讓“驚訝”最小化。這與之前提到的與獲得最高管理層的支持有關(guān)。我們在談?wù)撨@些戰(zhàn)略方案的時候，我們的公信力來自我們能夠說到做到。四是模板化工作。人們總是抱怨它們，我解決的辦法是，在框架內(nèi)給予足夠的自由。比如，我們規(guī)定5頁人們要闡述清楚的PPT內(nèi)容，但如果他們覺得還有更多故事和信息要分享，可以隨意在后面加頁。形式上，采用workshop形式，會比直接給他們發(fā)郵件并等待回復(fù)要好得多。五是強調(diào)對話而不是自說自話。沒有傾聽的對話，就是雙方在大喊著自說自話，沒有任何效果。
關(guān)鍵支撐
適應(yīng)沖突。沖突在這一過程中也時有發(fā)生，我們需要適應(yīng)。在頭腦風(fēng)暴階段，不管人們提出什么新的想法，都先給出肯定意見，再問他下一步打算怎么做。舉個極端的例子，就好像有人說“讓我們乘這艘火箭上天吧”，我們也要回答“沒問題，那我們下一步該怎么做？”另外，擴大人們的邊界，這件事也值得投入時間來做，我們要給出足夠的時間，幫助人們把戰(zhàn)略真正落實下去。
那怎么在頭腦風(fēng)暴以后給出腳踏實地的方案呢？我的方法是：考察人們新想法背后的假設(shè)是否成立。我經(jīng)常讓我的戰(zhàn)略團隊完整地回顧戰(zhàn)略方案，并寫出想要實現(xiàn)這些計劃，我們需要付出什么，需要多少人力物力，需要什么新資源。這是和組織內(nèi)任何人都可以使用的溝通方式，不只是討論想法，更要討論如何執(zhí)行。同時，也要適當(dāng)提出批評。如果不給出批評，人們就不會竭盡全力做的更好。
發(fā)揮主人翁精神。最后的最后，如果我們想要業(yè)務(wù)部門有最好的投入，一定別忘了，讓他們享受產(chǎn)出的成果。每個人都喜歡被關(guān)注，即便是每天都站在聚光燈下的明星，也很享受這種感覺。所以，當(dāng)業(yè)務(wù)部門為了自己的主張而做匯報的時候，他們一定能給出即挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、又合理可行的數(shù)字，他們一定能給出合理的主張，因為他們要把這些自己講出來。
