阿里巴巴的組織變革：?jiǎn)T工社會(huì)、組織、管理者將消失

這次組織變革的方向是將公司拆分成“更多”的小部門(mén)來(lái)運(yùn)作，給阿里的年輕領(lǐng)導(dǎo)更多創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)。這也是阿里巴巴集團(tuán)在組織架構(gòu)上一直強(qiáng)調(diào)的“打造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)而非商業(yè)帝國(guó)”理念的實(shí)現(xiàn)。

一、“雇員”消失了，每個(gè)人都是合伙人

1.互聯(lián)網(wǎng)把普通人變成了價(jià)值創(chuàng)造者

我們今天的用人方式正在發(fā)生根本性的變化。在過(guò)渡到所謂的伙伴關(guān)系或泛伙伴關(guān)系時(shí)代?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)乃至我們的思維方式產(chǎn)生了巨大的影響。最大的影響是不匹配，人們的想法，所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維。互聯(lián)網(wǎng)改善了信息、時(shí)間和資源的不匹配，使普通人成為有用的人和能夠創(chuàng)造價(jià)值的人。

2.必須放棄雇主對(duì)雇員的觀念

互聯(lián)網(wǎng)能夠在廣泛的基礎(chǔ)上，以最低的成本，最大的機(jī)會(huì)來(lái)建立利益，擁有資源，而不是出于對(duì)優(yōu)勢(shì)資源的壟斷和壟斷。無(wú)論是接受還是拒絕，我們都無(wú)法選擇，它正逐漸滲透到商業(yè)、人際等諸多方面。所以普通人也可以利用互聯(lián)網(wǎng)，誰(shuí)用得好，誰(shuí)就能創(chuàng)造價(jià)值。這是一個(gè)根本性的打擊，它讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為老板。

由于新技術(shù)的廣泛應(yīng)用和新一代人對(duì)新思想的迅速接受，今天的求職者與企業(yè)家、工人和所謂的企業(yè)家之間的界限變得相對(duì)模糊。隨著新技術(shù)給廣大老百姓以及企業(yè)家提供了平等的機(jī)會(huì)，管理層和所有權(quán)之間的緊張關(guān)系將逐漸消失。

3.人的力量逐漸超過(guò)資本的力量

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息可以即時(shí)地在世界各地傳播。因?yàn)樾录夹g(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，或者新一代的信息獲取、學(xué)習(xí)技術(shù)的發(fā)展，在很多層面上，過(guò)去搞關(guān)系，現(xiàn)在想有個(gè)好主意，只要你想好，資本就會(huì)追你，所以老百姓現(xiàn)在也有機(jī)會(huì)在新的形勢(shì)下當(dāng)家作主，這就是人力資本。因此，如何放棄我是雇主，你是雇員的觀念，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中進(jìn)行根本性的變革，是每個(gè)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)家必須面對(duì)的問(wèn)題。

4.阿里的文化是建立在廣泛的共同利益基礎(chǔ)上的

阿里真的把員工當(dāng)作合作伙伴，而不是雇傭的“工人”。阿里的強(qiáng)大企業(yè)文化是什么？強(qiáng)大的文化是建立在廣泛的共同利益基礎(chǔ)上的。公司需要解決其文化問(wèn)題的機(jī)制。奮斗精神、貢獻(xiàn)精神和主人翁精神似乎是一種永恒的價(jià)值觀。無(wú)論是在農(nóng)業(yè)時(shí)代、工業(yè)時(shí)代還是今天的信息時(shí)代，一個(gè)組織的發(fā)展離不開(kāi)奮斗和奉獻(xiàn)。它需要這樣的企業(yè)文化。但我們也知道，要實(shí)現(xiàn)所謂的奮斗者，離不開(kāi)建立廣泛的利益約束機(jī)制，離不開(kāi)回歸人性，解決相對(duì)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的矛盾。

二、”組織“消亡”管理回歸市場(chǎng)化

1.“崗位與員工”時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，“組織”將消亡

“鐵營(yíng)、水兵”是過(guò)去組織建設(shè)的原則，會(huì)逐漸被推翻，會(huì)逐漸改變。這是一個(gè)巨大的變化，是人文思想的一個(gè)漸進(jìn)的變化。崗位，編制，都是空的，不能框定個(gè)人的能力和活力，不能激發(fā)個(gè)人的能力和活力，因此，以崗位編制為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)編制時(shí)代將過(guò)去，典型的責(zé)任和權(quán)力時(shí)代將逐漸消失，未來(lái)必然要?dú)w功于人的編制崗位或人員設(shè)置崗位。

所以組織會(huì)逐漸消失。如果今天你仍然沉迷于工作職責(zé)和工作職責(zé)背后的管理邏輯，那么你肯定會(huì)被其他公司超越，比如諾基亞。

所以這是一個(gè)很大的變化，因?yàn)槿藗冊(cè)O(shè)立了職位。沒(méi)有你，我不做，你想做，你需要我提供什么資源，這種組織形式，是當(dāng)今最典型的變革。

2.自己做決定，在“即插即用”模式下運(yùn)行團(tuán)隊(duì)

阿里巴巴采用模塊化、可插拔的“戰(zhàn)斗群”，由5至7人組成。比如，阿里巴巴影業(yè)擁有符合工業(yè)時(shí)代組織特點(diǎn)的典型機(jī)構(gòu)設(shè)置，包括版權(quán)購(gòu)買(mǎi)部、版權(quán)評(píng)估與運(yùn)營(yíng)部、編劇、制作、宣傳與發(fā)行部，這是一個(gè)典型的職能框架?，F(xiàn)在是15個(gè)戰(zhàn)斗群，不同的角色、制作人、作家和推廣人都爭(zhēng)先恐后地重新分配。所以這15個(gè)重組的群體，每個(gè)5-7人的群體是一個(gè)獨(dú)立的群體，就像一個(gè)公司一樣，他們會(huì)選擇一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，類似于CEO，誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)群體的工作，做他們想做的事情，比如購(gòu)買(mǎi)版權(quán)，回購(gòu)怎么做，選擇什么類別？浪漫主義者，警察，他們?nèi)フ易骷?，他們自己做決定，他們行動(dòng)迅速，他們不只是執(zhí)行我們的決定。

這種組不是固化的，它是一個(gè)帶有插件的虛擬組。比如說(shuō)，我想拍電影，需要協(xié)商的話，可能有五七個(gè)人十人一組參加協(xié)商，所以我們會(huì)把這些人帶出來(lái)，組成一個(gè)小組進(jìn)行協(xié)商。這稱為插件類型。這不是治愈，而是解決問(wèn)題。事實(shí)證明，這是一個(gè)最好的情況，打破了特許經(jīng)營(yíng)和所有權(quán)之間的界限。

3.管理層回歸市場(chǎng)，關(guān)系隨事件而改變

我們以前做過(guò)很多這樣的改變，像以前有一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)工程師，他們都是上級(jí)任命的?，F(xiàn)在阿里巴巴改變了這種模式，所有人，你想升職嗎，都是公開(kāi)的，是由自己的原因提出的，升職產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等，每一類都有一個(gè)小提成，提成不是與員工的親子關(guān)系，是由員工提出升職要求和工作評(píng)價(jià)。同時(shí)，阿里的上下級(jí)制度也非常靈活。今天你是我的上司，明天你可能是我的上司。今天我向你匯報(bào)，明天你向我匯報(bào)。上下級(jí)關(guān)系發(fā)生了變化，激勵(lì)評(píng)價(jià)方式也發(fā)生了根本性的變化。因此，在阿富汗實(shí)施360度評(píng)估。因此，將管理回歸到自然市場(chǎng)和人性的變化是必然的趨勢(shì)。

三、“經(jīng)理”被淘汰，中層經(jīng)理被淘汰

中層管理者或中高層管理者將逐漸消亡。不會(huì)再有經(jīng)理和董事了。一個(gè)好的組織是一個(gè)5-7人的戰(zhàn)斗小組，5-6人或更多的副總裁來(lái)管理，建立平臺(tái)，建立機(jī)構(gòu)。中高層管理者在未來(lái)只有一條路要走——真正成為具有領(lǐng)導(dǎo)力的決策者，或者轉(zhuǎn)變?yōu)槟骋惶囟I(lǐng)域的技術(shù)專家。

今后，只有三層：一層是5-7人的自組織團(tuán)隊(duì)；第二層是副總裁以上的人員，第三層是董事會(huì)或股東的結(jié)構(gòu)。這些都在悄然發(fā)生變化，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的組織競(jìng)爭(zhēng)。以阿里為例，它已經(jīng)從一年前的25000人增長(zhǎng)到現(xiàn)在的35000人，但是中間階層正在縮小，并從組織中消失。在企業(yè)人力資源的各個(gè)領(lǐng)域，幫助組織走向三層結(jié)構(gòu)，消除中間環(huán)節(jié)。打海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，還是抓本？本拉登的過(guò)程中，戰(zhàn)斗隊(duì)在前線，背景是一個(gè)龐大的信息技術(shù)系統(tǒng)支持。這是工業(yè)時(shí)代的軍隊(duì)，我們今天還得學(xué)習(xí)這樣的制度。

要回歸人性本源，組織就要激發(fā)個(gè)人的自我活力，使其能夠發(fā)揮自己的能力，運(yùn)用自己的工作，在和諧的場(chǎng)景中取而代之，而不是依靠傳統(tǒng)的管理和政治思想工作來(lái)完成。組織要自然、流動(dòng)、柔軟、包容，讓每個(gè)人都能找到屬于自己的土地，充分發(fā)揮人的效能。如果人的問(wèn)題得到了很好的解決，企業(yè)文化自然會(huì)得到改善，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和靈活性將永存。