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人力資源管理的價(jià)值是什么？為什么越來(lái)越多的大企業(yè)歡迎人力資源管理？什么是HRBP？工作內(nèi)容是什么，如何開(kāi)展工作？HRBP在哪里取得了成功？HRBP的適用性是什么？如何培養(yǎng)成功的HRBP？本文將在這里與您做一個(gè)簡(jiǎn)單的討論。
一、HRBP的定義和起源
人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然是指企業(yè)的業(yè)務(wù)單元（企業(yè)內(nèi)一個(gè)或多個(gè)部門(mén)的集合，這些部門(mén)具有共同或相似的客戶(hù)基礎(chǔ)、市場(chǎng)或職能）。對(duì)于所涉及的業(yè)務(wù)，HRBP是企業(yè)委派給各業(yè)務(wù)單元的人力資源經(jīng)理，協(xié)助各業(yè)務(wù)單元的高級(jí)管理人員進(jìn)行人力資源的各方面工作，包括人員的規(guī)劃、調(diào)配和開(kāi)發(fā)，從人力資源的角度保證組織的有效運(yùn)作。同時(shí)，HRBP還需要業(yè)務(wù)單元與整個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身的實(shí)際情況和需求，建立一個(gè)高效、適用但又不完全脫離整個(gè)人力資源系統(tǒng)的體系。
人力資源管理的興起源于對(duì)人力資源對(duì)組織價(jià)值的爭(zhēng)論。從人力資源的發(fā)展歷史來(lái)看，從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的行政事務(wù)處理到戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展，經(jīng)歷了三個(gè)階段。然而，無(wú)論人力資源如何定義每一個(gè)階段，不變的事實(shí)是，除了選擇、教育、使用、保留等日?；顒?dòng)外，人力資源更深層的價(jià)值融入到企業(yè)各級(jí)管理者的日常活動(dòng)中，即“人力資源管理不是人力資源部的業(yè)務(wù)，而是各級(jí)管理人員的業(yè)務(wù)”。這一觀點(diǎn)得到了人力資源從業(yè)者100%的贊同，導(dǎo)致了一場(chǎng)關(guān)于人力資源對(duì)組織價(jià)值的持續(xù)爭(zhēng)論。支持者（更多的人力資源從業(yè)者）鼓吹建立最強(qiáng)大的人力資源部門(mén)來(lái)推動(dòng)組織，而反對(duì)者（更多的業(yè)務(wù)經(jīng)理）則揚(yáng)言要“炸掉人力資源部門(mén)”，究其根本，在于沉湎于用人之惡是人力資源部門(mén)的責(zé)任，還是各級(jí)主管的責(zé)任心”，直接導(dǎo)致了人力資源部和各級(jí)直線(xiàn)經(jīng)理，一方面為人們“炸人力資源部”而“推卸責(zé)任”，另一方面，在現(xiàn)實(shí)中真的顯得蒼白無(wú)力。
事實(shí)上，正如《財(cái)富》雜志（fortune）2001年度管理大師大衛(wèi)?尤里奇（David jurich）教授所言，“從根本上說(shuō)，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理對(duì)公司的產(chǎn)出和流程負(fù)有最大的責(zé)任。他們負(fù)責(zé)為股東提供經(jīng)濟(jì)利益，為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)，為員工提供價(jià)值。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出，各部門(mén)經(jīng)理必須承擔(dān)人事管理的責(zé)任”，但事實(shí)上，在傳統(tǒng)的人力資源職能架構(gòu)下，人力資源部門(mén)往往無(wú)法深入到具體業(yè)務(wù)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元中去，業(yè)務(wù)單位的支持和幫助很難直接、及時(shí)地做出反應(yīng)，而且各級(jí)管理人員都忙于業(yè)務(wù)，由于缺乏人員管理技能（尤其是新一代管理人員），往往無(wú)法直接感受到人力資源部門(mén)的支持和幫助，從而加深了雙方的差距。
HRBP可以有效地解決這一矛盾。David jurich教授提出了人力資源部組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)框架，經(jīng)過(guò)多次改進(jìn)，已發(fā)展成為當(dāng)今大型企業(yè)中流行的三角形模型，如下圖所示：
烏爾里希教授指出，人力資源部門(mén)應(yīng)該像企業(yè)一樣運(yùn)作，人力資源應(yīng)該找到自己的客戶(hù)，滿(mǎn)足他們的需求。因此，在新的人力資源組織結(jié)構(gòu)中，人力資源由HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴、人力資源合作伙伴）、COE（專(zhuān)家中心、專(zhuān)家中心）和SSC（共享服務(wù)中心、共享服務(wù)中心）三部分組成，其中HRBP所起的作用是挖掘，并滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的需求，分布在各級(jí)管理人員和合作伙伴中提供咨詢(xún)服務(wù)和解決方案，促進(jìn)業(yè)務(wù)更好地開(kāi)展。
簡(jiǎn)而言之，HRBP的角色將人力資源和業(yè)務(wù)的角色從“誰(shuí)負(fù)責(zé)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭肆Y源應(yīng)如何與直線(xiàn)經(jīng)理合作管理人員”。HRBP的工作使人力資源從業(yè)者與企業(yè)的結(jié)合更加緊密，人力資源工作更加主動(dòng)，更容易獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。
二、HRBP的工作內(nèi)容、類(lèi)型和工作方法
HRBP的職責(zé)
從HRBP的職責(zé)來(lái)看，主要有三個(gè)方面：
1）戰(zhàn)略合作伙伴。HRBP是負(fù)責(zé)滿(mǎn)足部門(mén)/地區(qū)/業(yè)務(wù)模塊/國(guó)家戰(zhàn)略需求的合作伙伴。根據(jù)服務(wù)對(duì)象的關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以下簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、人員方面的挑戰(zhàn)等來(lái)確定其人員需求，包括新人員、繼任計(jì)劃和人員發(fā)展計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)這些成果的目標(biāo)是在人力資源方面提供支持。
2）顧問(wèn)和顧問(wèn)。包括人力規(guī)劃、招聘面試流程、人才保留等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供相應(yīng)的建議和咨詢(xún)；處理各種突發(fā)事件和投訴；能夠快速回答或解決業(yè)務(wù)經(jīng)理和員工的問(wèn)題。
3）協(xié)調(diào)員。利用業(yè)務(wù)知識(shí)在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)實(shí)施公司的人力資源政策、流程或計(jì)劃。在組織調(diào)整其人力資源政策或計(jì)劃時(shí)代表業(yè)務(wù)部門(mén)提出申訴。一般來(lái)說(shuō)，需要完成上傳、傳輸和雙向通信的任務(wù)。
1.一般來(lái)說(shuō)，HRBP承擔(dān)著以下八項(xiàng)職能
（1）從人力資源的角度參與業(yè)務(wù)部門(mén)的管理；
（2）與COE（人力資源專(zhuān)家）和SSC（共享服務(wù)中心）合作，提供有效的人力資源解決方案；
（3）向人力資源專(zhuān)家和人力資源共享中心反饋人力資源政策、人力資源項(xiàng)目和人力資源流程的有效性；
（4）協(xié)調(diào)員工關(guān)系，調(diào)查培訓(xùn)需求；
（5）制定并實(shí)施事業(yè)部年度人力資源工作計(jì)劃；
（6）適應(yīng)事業(yè)部的人力資源戰(zhàn)略和實(shí)施計(jì)劃；
（7）參與事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和人才培養(yǎng)渠道建設(shè)；
（8）支持企業(yè)文化變革，參與變革行動(dòng)；
（9）建立事業(yè)部人力資源管理體系。
2.HRBP類(lèi)型
目前，人力資源管理公司在市場(chǎng)上的大多數(shù)職位都是上述三種職責(zé)的結(jié)合。根據(jù)這三部分在人力資源管理日常工作中所占的比例，一般可以將人力資源管理分為三類(lèi)：戰(zhàn)略人力資源管理、人力資源管理和交易性人力資源管理。取決于所服務(wù)的業(yè)務(wù)單元的大小、人員的多樣性、人員位置的級(jí)別和功能的復(fù)雜性，所選擇的HRBP必須是不同的
服務(wù)對(duì)象大小
·大型業(yè)務(wù)單位
·多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)
·區(qū)域范圍
中型企業(yè)單位
·2-3個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)
單一業(yè)務(wù)部門(mén)
人員多樣性
·高度多樣化
·高級(jí)職位
·中等多樣化
·中級(jí)職位
多元化程度相對(duì)較低
服務(wù)對(duì)象的功能
復(fù)雜函數(shù)集
2-3套功能
單一功能
三、HRBP的工作方法?
目前，在業(yè)務(wù)部門(mén)工作的人力資源業(yè)務(wù)伙伴有三種報(bào)告關(guān)系：
1）直線(xiàn)向業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，虛線(xiàn)或不向公司人力資源部匯報(bào)。也就是說(shuō)，HRBP不在人力資源部的管轄之下，而是在業(yè)務(wù)部的管轄之下。人力資源部只負(fù)責(zé)人力資源業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)，不直接負(fù)責(zé)考核關(guān)系。
2）直線(xiàn)向人力資源部匯報(bào)，虛線(xiàn)或不向業(yè)務(wù)線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。也就是說(shuō)，HRBP由人力資源部分配給各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系從屬于人力資源部。HRBP幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理在業(yè)務(wù)中開(kāi)展相應(yīng)的人力資源工作，但其考核關(guān)系、晉升/調(diào)動(dòng)關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等均由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一管理。
3）雙線(xiàn)匯報(bào)，即HRBP同時(shí)向業(yè)務(wù)線(xiàn)和人力資源部匯報(bào)，接受雙方的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核，并形成矩陣匯報(bào)。
簡(jiǎn)單比較一下，第一種匯報(bào)方式可能過(guò)于強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單位的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。第二種類(lèi)型的報(bào)告線(xiàn)可能會(huì)導(dǎo)致HRBP缺乏歸屬感，其在業(yè)務(wù)部門(mén)的工作受到很大的阻力和忽視。事實(shí)上，第三種方式更多地平衡了前兩種方式的優(yōu)缺點(diǎn)，但評(píng)估可能更復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的評(píng)估工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。從數(shù)量上看，大企業(yè)數(shù)量最多的采用第三種方式，占一半以上。
無(wú)論哪種方式，HRBP都必須在業(yè)務(wù)需求和人力資源管理約束之間保持中立和專(zhuān)業(yè)。核心價(jià)值觀方面，為確保人力資源管理層避免成為業(yè)務(wù)單位的“辦事員”，大多數(shù)企業(yè)為人力資源管理層提供事務(wù)性工作共享服務(wù)支持，即人力資源管理層直接發(fā)送到業(yè)務(wù)部門(mén)，處理人力資源相關(guān)事務(wù)，支持組通常在總部，負(fù)責(zé)公司的薪酬水平，福利、招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等人力資源基礎(chǔ)工作。這種架構(gòu)賦予了HRBP足夠的自主權(quán)，可以為業(yè)務(wù)部門(mén)提供定制、系統(tǒng)化的人力資源解決方案，真正成為業(yè)務(wù)部門(mén)的“合作伙伴”和“內(nèi)部專(zhuān)家”。
HRBP的誕生改變了傳統(tǒng)的人力資源對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)的方式，在越來(lái)越多的大型企業(yè)得到推廣和應(yīng)用。第一篇論文僅簡(jiǎn)單介紹了HRBP的產(chǎn)生背景、原因、類(lèi)型和工作方法，下一篇論文將繼續(xù)介紹HRBP的實(shí)際應(yīng)用案例、局限性和能力要求，期待下次與您見(jiàn)面。
