精益文化建設(shè)

　　同時指出，企業(yè)文化四個方面的有效建立和發(fā)揮，還涉及到與戰(zhàn)略定位、組織流程體系、管理考核機制、員工能力素質(zhì)、提升系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)等方面的互動和協(xié)調(diào)，從而增加企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的難度和復(fù)雜性。

　　清晰明確的價值觀和目標(biāo)。在走訪豐田及其相關(guān)企業(yè)時，我們會發(fā)現(xiàn)，消除各種浪費、為客戶創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造價值的理念深入人心，成為公司決策的基礎(chǔ)。同時，員工對挑戰(zhàn)卓越目標(biāo)的內(nèi)涵有著一致的理解。各級員工和各級管理者準(zhǔn)確地理解和認(rèn)同通過最佳質(zhì)量、最低成本、最短等待、最佳安全和最高士氣建設(shè)最佳企業(yè)的目標(biāo)。這一理念和目標(biāo)體系的明確指導(dǎo)，為協(xié)調(diào)全體員工的行為，建立和強化員工的行為習(xí)慣提供了明確的方向牽引。

　　相比之下，我們在大多數(shù)國內(nèi)公司看到了什么?雖然大多數(shù)企業(yè)也在強調(diào)質(zhì)量的重要性，“質(zhì)量就是生命”，“質(zhì)量第一”，“顧客至上”，“效率第一”，“服務(wù)取勝”，“創(chuàng)新發(fā)展”。。。等等“生活”、“第一”的口號隨處可見，甚至有些企業(yè)的口號、口號形式都與豐田非常相似。但是，當(dāng)你和你的員工、經(jīng)理了解到每個人對具體的概念、具體的目標(biāo)、具體的內(nèi)涵、對具體計劃的理解，都是顯而易見的問題：要么你得不到清晰、明確的答案，要么得到具體的答案是五花八門的，甚至相互矛盾、相互支持，更何況協(xié)調(diào)。當(dāng)然，不難想象，當(dāng)各級員工和管理者用自己認(rèn)為正確的想法和目標(biāo)制定計劃和采取行動時，即使他們積極主動、勇于創(chuàng)新，也能產(chǎn)生什么樣的協(xié)同效應(yīng)?

　　因此，要建設(shè)高質(zhì)量管理能力和高質(zhì)量管理文化，必須明確解決以下問題：

　　一、 明確價值觀。從企業(yè)發(fā)展的目的出發(fā)，闡明了建立高質(zhì)量組織的概念要求，建立了員工的基本行為準(zhǔn)則。比如豐田強調(diào)，要為客戶、員工和社會創(chuàng)造價值，就必須更加注重創(chuàng)新和改進，挑戰(zhàn)卓越，追求長遠利益，共同發(fā)展等等。

　　二、 明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。要讓全體員工清楚地了解企業(yè)對質(zhì)量的具體目標(biāo)要求，是強調(diào)時尚、方便嗎?還是穩(wěn)定耐用?還是安全節(jié)能?例如，和豐田的目標(biāo)一樣，安全性、能源效率、成本效益和易操作性是質(zhì)量努力的目標(biāo)。以高效增值、杜絕浪費為目標(biāo)的管理努力等。

　　三、績效目標(biāo)和預(yù)算。必須確保在各級管理者的績效目標(biāo)中落實精益改進目標(biāo)。精益文化的建設(shè)要求納入各級管理者的日常管理目標(biāo)。同時，要保證精益改進和精益文化建設(shè)的資金預(yù)算和人力預(yù)算。雖然這些預(yù)算可能來自其他預(yù)算項目，但這是一個重要步驟。

　　在國內(nèi)企業(yè)引進精益管理、推進文化轉(zhuǎn)型的實際案例中，我們常常發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型的大目標(biāo)是非常宏大的，但沒有具體的支撐體系，沒有具體的目標(biāo)和行動來保證實施;一次又一次的換屆大會召開，口號比比皆是，但幾乎不需要財政和人力預(yù)算。事實上，人們很容易將推行精益管理視為削減開支、削減開支、節(jié)省裁員資金的借口。在這種情況下，誰會真正采取行動?

　　組織和過程責(zé)任。從組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)到崗位職責(zé)，從過程輸出到過程職責(zé)衡量，精益管理改進和精益文化建設(shè)必須納入責(zé)任考慮目標(biāo)，明確考慮標(biāo)準(zhǔn)，尤其是中高層管理崗位的價值取向和管理責(zé)任。特別是對于已經(jīng)開始實施精益管理的企業(yè)，明確并實施提高顧客價值、杜絕各種浪費涉及到責(zé)任的過程，是進一步推動員工學(xué)習(xí)創(chuàng)新、努力改進、參與合作、注重組織保障的過程，組織的效率基礎(chǔ)，是消除組織變革的文化阻力，利用質(zhì)量管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來改善精益文化。

　　與想法和目標(biāo)高度一致的員工行為。在與豐田員工和管理者的溝通和溝通過程中，我們會發(fā)現(xiàn)，挑戰(zhàn)卓越、持續(xù)改進、尊重員工、團隊合作、現(xiàn)在和現(xiàn)在的理念已經(jīng)深深融入到員工的行為習(xí)慣中，持續(xù)改進和尊重員工的理念已經(jīng)融入到員工的行為習(xí)慣中升華為豐田各級員工堅實的精神模型。在日常工作中，鼓勵學(xué)習(xí)嘗試，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵永不妥協(xié)，倡導(dǎo)沃倫行為，鼓勵積極進取，鼓勵員工，鼓勵員工參與各種管理機制，具有員工創(chuàng)造力，激勵機制，管理模式已成為一項完整的管理工作內(nèi)容。

　　相比之下，在國內(nèi)一些提倡精益管理和精益文化的企業(yè)中，普遍存在什么現(xiàn)象?即使做得好的企業(yè)也往往停留在建立組織結(jié)構(gòu)、重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程和重新設(shè)置評估指標(biāo)的階段。他們基本上相信“無論你測試什么，你都會得到”的期望會自己實現(xiàn)。管理層往往忽視這是一個涉及組織變革的重大事件，這一事件成功的關(guān)鍵在于員工行為的真正改變，員工行為的改變與文化轉(zhuǎn)型的成功有著重要的聯(lián)系。

　　因此，為了有效克服文化轉(zhuǎn)型的阻力，真正實施精益管理，有必要從組織體系、管理機制、輔導(dǎo)活動等方面促進員工行為習(xí)慣的有效轉(zhuǎn)型：

　　1.根據(jù)戰(zhàn)略定位和企業(yè)理念的要求，重新明確員工的資質(zhì)、質(zhì)量要求和行為規(guī)范。對員工團隊的行為變化建立明確的行為預(yù)期和目標(biāo)指導(dǎo);

　　2.根據(jù)行為規(guī)范和資格要求，對員工的崗位匹配情況進行重新審核。并根據(jù)審計結(jié)果制定明確的招聘、培訓(xùn)、發(fā)展計劃，特別是關(guān)鍵管理崗位、關(guān)鍵人員的任用和發(fā)展計劃。通過調(diào)整和快速準(zhǔn)確的培訓(xùn)開發(fā)，確保員工獲得新的工作資格和行為準(zhǔn)則所要求的知識、技能和行為能力;

　　3.根據(jù)戰(zhàn)略和行為準(zhǔn)則的要求，調(diào)整考核激勵辦法和條件，確保鼓勵新的行為準(zhǔn)則，約束需要變更的行為準(zhǔn)則。

　　4.確保上級對員工行為能力的建立、習(xí)慣的調(diào)整和養(yǎng)成給予充分支持，確保員工在實現(xiàn)新的工作目標(biāo)、建立新的行為習(xí)慣過程中遇到的障礙得到有效消除，他們可以根據(jù)需要得到及時的指導(dǎo)、支持和鼓勵。

　　企業(yè)氛圍與企業(yè)形象對應(yīng)的概念。行為和觀念的根深蒂固和長期強化，在豐田內(nèi)部形成了鮮明的榮辱觀和文化氛圍。這種榮辱觀不僅是企業(yè)理念的充分延伸，而且大大增強了員工行為習(xí)慣的正義感和榮譽感，促進了組織體系和管理機制的加強和完善。各種源于群眾、由員工主導(dǎo)的改進活動、學(xué)習(xí)實踐和創(chuàng)新項目，為員工行為習(xí)慣的形成提供了充分的資源支持。

　　只要有利于深入站點，深入客戶尋找問題，創(chuàng)新和改進行為，達到目標(biāo)，就能讓員工得到獎勵，獲得榮譽的機會，員工就不必?fù)?dān)心——領(lǐng)導(dǎo)沒發(fā)指令嗎?你做不到嗎?他會受到懲罰嗎?

　　只要與創(chuàng)造顧客價值、消除浪費有關(guān)，上級就會想方設(shè)法分配資源、組織團隊、指導(dǎo)實施。這些項目機遇將成為增強員工認(rèn)同感、選拔骨干員工、提高能力的重要機遇，成為加強文化建設(shè)的重大活動。

　　另一方面，如果一個員工有問題，沒有問幾個為什么，沒有用這個問題來實現(xiàn)根本性的改進，他就覺得自己錯了;或者員工有一段時間連一個小的改進都做不到，覺得不習(xí)慣。如果一個主管不能提出激勵員工改進和參與的管理改進方案，人們會懷疑他是否需要改進。。。這種文化將精益理念與工作行為緊密聯(lián)系在一起，確保員工有明確的行為預(yù)期，能夠獲得相應(yīng)的能力支持，能夠獲得足夠的實踐機會，形成強化的行為習(xí)慣。這樣的行為文化怎能不構(gòu)成一個高質(zhì)量的組織?

　　對于企業(yè)形象建設(shè)、文化氛圍建設(shè)的方法，我們這里不需要做詳細的介紹。事實上，對于國內(nèi)企業(yè)來說，創(chuàng)造文化氛圍、塑造企業(yè)形象的許多做法已經(jīng)與世界接軌，甚至許多做法都堪稱世界領(lǐng)先。在這一過程中，問題的癥結(jié)不在于沒有營造文化氛圍，樹立企業(yè)形象，而在于與企業(yè)一起，能夠真正樹立精益文化的目標(biāo)，提出精益管理的要求，提供有效的協(xié)同行動，使員工按照新的價值理念、企業(yè)目標(biāo)和行為進行工作激勵，環(huán)境，社會激勵。這不是我們經(jīng)?？吹降膹氖挛幕D(zhuǎn)型的公司——一套戰(zhàn)略思想和行為，另一套文化氛圍和企業(yè)形象——的復(fù)制品。

　　關(guān)注變革領(lǐng)導(dǎo)力，確?！熬妗鞭D(zhuǎn)型。無論是文化轉(zhuǎn)型還是組織變革，無論是運用專業(yè)的sp游戲流程工具還是其他工具，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力都是推動變革的核心動力。誰想學(xué)習(xí)這一模式，引進精益文化企業(yè)，利用SP-GAME流程工具只需給管理者提供一個準(zhǔn)確的地圖，工作指導(dǎo)，企業(yè)就可以根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，地圖指導(dǎo)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型之旅，其中一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的有效作用。

　　無論是明確戰(zhàn)略理念，建立組織體系，改變員工行為，消除組織變革過程中的阻力，建立員工激勵和文化氛圍，它需要明確的目標(biāo)和各級管理團隊的協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)來推動。管理團隊能否及時明確各級員工的目標(biāo)和方向，組織他們找到有效的工作路徑，幫助他們消除轉(zhuǎn)化的障礙和障礙，引導(dǎo)和激勵他們完成行為習(xí)慣的建立是成功的關(guān)鍵基礎(chǔ)和動力源泉。轉(zhuǎn)型之旅。

　　但是，在建立精益文化的過程中，精益組織由于客觀上存在變革阻力，由于管理者自身處于變革的環(huán)境中，要改變變革的目標(biāo)、方法、問題以及對變革阻力的理解，都有一個過程(例如，對于精益的理解文化、精益管理需要花時間去了解和把握自身)，通常企業(yè)變革的轉(zhuǎn)型可能會滯后于管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型。

　　因此，重視企業(yè)管理團隊的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，注重對行為預(yù)期、行為能力、行為動機的澄清和調(diào)整，各級領(lǐng)導(dǎo)班子的行為方式和習(xí)慣，必須列為企業(yè)引進“精益文化”、推進“精益管理”的基礎(chǔ)性和前期工作。

　　結(jié)論：希望通過“精益文化”推動企業(yè)“精益管理”，無論是希望提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，還是希望建立一個高質(zhì)量的組織能力，在明確精益管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，借助各種專業(yè)的管理工具，掌握精益管理的實施方式和方法不是很困難。不過，困難的是，企業(yè)能否像豐田一樣堅持既定戰(zhàn)略，幾十年來堅持自己的理念，不斷改進方法，直到成為行業(yè)最佳實踐，并始終挑戰(zhàn)卓越、創(chuàng)新和改進。

　　如果克服了這個障礙，其實我們的“精益管理，質(zhì)量組織”可以做得很好。國內(nèi)海爾電器、海迪勞火鍋、比亞迪汽車的成功實踐，實際上已經(jīng)證明了精益文化的建設(shè)本身并不難，難在難在美是意識到這些障礙的問題的，如果我們能有效地看到豐田實踐的精髓，我們真的看到了自己的差距，真的愿意付出很大的努力去追趕。

　　作為企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)，首先要解決的是正視差距，然后再解決差距，正如我們一去研究的——見證和感受行動改變心智模式。

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