企業(yè)薪酬設計咨詢公司：企業(yè)薪酬設計六要素

　　企業(yè)薪酬設計咨詢公司：企業(yè)薪酬設計六要素

　　小編以為，薪酬管理體系(常規(guī))可分為六個基本結構要素：策略、模式、結構、標準、分配和調整。

　　1、薪酬策略——“給誰”和“給多少”

　　正如HR所知，激勵的核心是核心人才的激勵。

　　核心人才的定義需要注意幾個因素：

　　(1)企業(yè)的主要業(yè)務是什么?最簡單的想法是，薪酬激勵應該傾向于那些做主要業(yè)務的人。

　　(2)市場稀缺性(或市場價值)。

　　例如，研發(fā)人員的工資很高，因為他們是企業(yè)的核心人才，而市場上高素質的R&D人才很少，他們的工資也越來越高。

　　當然，在理論上，我們應該參考市場價格，但在實踐中不一定如此，因為有很多問題，如行業(yè)特點，所謂公平，內部和外部因素等。內部相對水平比外部相對水平更能激勵人。

　　然后，通過對以上兩個基本維度的分析，我們可以對薪酬策略有一個基本的判斷。

　　2、薪酬體制：個人、崗位、業(yè)績的內在邏輯

　　總的來說，我同意薪酬管理的“價值理論”和“3P理論”。個人、職位和績效是決定薪酬的三個基本要素，制度設計的邏輯應該以這三個要素為基礎。

　　例如，最常見的是崗位績效工資和提成工資。那么應該使用什么體系，應該使用什么邏輯呢?

　　對于管理者來說，很難定量評價這類人員的績效，但這類人員的核心工作是圍繞管理職能的要求進行的。那么，確定付薪的依據(jù)可以界定為崗位嗎?如果是這樣的話，崗位工資制可能更適合這些人。因此，我們可以判斷管理者是否適合崗位工資制。

　　當然，這里闡述的是薪酬機制設計的思維邏輯。具體的機制設計是基于對不同類型和不同層次人員的分析，這通常被稱為“分層分類”的概念。

　　3、薪酬結構——核心付薪要素與企業(yè)經營導向差異

　　結構性問題與制度性問題聯(lián)系在一起。就像剛才舉例提到的崗位績效工資設計的邏輯一樣，一般來說，當制度確定后，結構幾乎是一樣的。但是，應該單獨提出該結構的原因是基于以下考慮。

　　首先，該體系反映的是核心薪酬要素，而不是全部。因此，除了體系的核心工資要素，你還需要其他補充嗎，比如補貼?這些都是通過結構性問題解決的。

　　其次，該制度明確界定了薪酬要素，并沒有完全回答更重要的問題。因此，在結構設計中，我們應該回答孰輕孰重的問題，即傳統(tǒng)意義上的比例問題。

　　實際操作中仍然會有問題。例如，國有企業(yè)改革的重要內容之一就是負責人的薪酬改革。意見中提出的年薪制包括基本年薪、績效年薪、任期年薪等。因此，薪酬結構的設計與企業(yè)屬性有很大關系。

　　又如，如果企業(yè)的經營方向不同，也會造成很大的差異。例如，我最近在同行業(yè)中服務過兩家性質相同的公司，但薪酬結構有很大不同:一家公司要求完全的績效導向，最基層經理的薪酬浮動部分不低于50%;另一種是完全穩(wěn)定的取向，表現(xiàn)不超過10%。這個例子想要說明的是，結構和比例的設計是完全不同的，這是深受企業(yè)自身因素的影響。但是，有兩個基本原則可以借鑒:第一，前端和一線人員的浮動部分應該比較大;第二，高層人員的流動部分應該比較大。

　　4、薪酬標準——規(guī)則標準很重要

　　每個做人力資源的人都知道，薪酬標準(水平)的設計應該考慮公平。因此，通過比較市場水平來確定企業(yè)自身的薪酬標準是非常必要的。這個起點很好，但我想說的邏輯是:要確定工資標準，首先要弄清楚應該制定標準的哪一部分。有些標準可以指外部水平，但有些不能。例如，食品補貼是300元還是500元?市場上一個職位的年收入水平是10萬元。這10萬元是正常還是不正常?這些問題將導致不同對象的不同標準。

　　在我看來，薪酬標準可以分為三種。

　　第一個是浮動標準，這意味著標準的這一部分不是固定的，盡管有一個明確的值。然后，結合薪酬體系和薪酬結構，普通崗位薪酬可以采用這種類型。第二個標準叫做固定標準，它是一個固定的數(shù)字，如膳食補充標準和年薪標準。第三個標準叫做規(guī)則標準。

　　在各種標準的設計基礎上，一方面我們應該參考市場水平。這非常重要。雖然市場數(shù)據(jù)可能不準確，但多比較幾個或比較幾個典型工作有一定的參考意義。另一方面，如果是一個老企業(yè)，其歷史水平也不可忽視。換句話說，標準水平的確定應該考慮到內部和外部因素。

　　在薪酬標準的環(huán)節(jié)中，還有一個重要的問題需要解決，那就是同一崗位不同人員的固定工資。這是第二個“P”(個人特征或能力特征)。我們需要制定的是不同條件下的個人薪資規(guī)則。寬帶薪酬為個人薪酬差異提供了一個可操作的空范圍。對于個人定薪規(guī)則，最基本的方法是根據(jù)兩個要素來確定:職位+個人特征(績效要素暫時可以在定薪中忽略)。

　　5、薪酬分配——基于企業(yè)整體薪酬管控模式而定

　　前四個環(huán)節(jié)解決薪酬體系設計的靜態(tài)問題，而分配和調整解決動態(tài)問題或操作問題。在這里，我們將交換分發(fā)中的一些關鍵問題。

　　它不是簡單地與某個項目或某個人聯(lián)系在一起，而是因為不同的薪酬控制策略而不同。例如，國有企業(yè)的薪酬分配模式與私營企業(yè)有很大不同。有固定期間分配，也有非固定期間分配。因此，從人力資源的角度來看，在分配過程中需要考慮的第一個問題是基于企業(yè)的整體薪酬控制模式。

　　如果分配策略是圍繞薪資結構項目制定的，則有必要考慮分配基礎是否充分。例如，績效工資是浮動的還是名義浮動的?人力資源在制定分配政策時需要大量的數(shù)據(jù)或體系支持。需要再次強調的是，分配政策必須與企業(yè)的薪酬管理模式相結合。

　　6、薪酬調整——“小步走，年年有”

　　調整是一個非常重要的因素，許多人在幾年后不想留下來的重要原因是他們的工資已經幾年沒有增加了，而且他們覺得自己沒有進步。因此，薪酬調整的作用不是簡單的增加或不增加，而是如何解決人們的持續(xù)激勵問題。

　　在實踐中，薪酬調整有兩個常見的問題。

　　(1)許多企業(yè)會將當年的部分收益作為當年的獎金，而不是從長遠考慮。福利水平取決于當年的業(yè)績，但它并不代表未來，因此可能難以發(fā)揮未來導向和持續(xù)激勵的作用。

　　(2)我不知道福利水平的提高應該反映哪些工資項目，也就是說，福利提高了，加薪的立足點不明確，應該給誰?不清楚它去了哪里。

　　事實上，小編一直建議企業(yè)應該有這樣的觀念：

　　不管當年收益增加了多少，比較好的方法是采取小步走、年年有。例如，今年的利潤增加了1000萬元，老板心情很好，年底給了員工200萬元。事實上，這不是最好的方法。100萬元作為年終獎更為合理，100萬元作為明年的加薪，每月折算。這樣，我們可以將即時激勵和后續(xù)激勵結合起來，每年增加一點點，爭取每個人的增加，可持續(xù)性可能會更強。

　　以上就是企業(yè)薪酬設計咨詢公司關于企業(yè)薪酬設計六要素的相關介紹。

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