影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個(gè)重要問題

　　影響企業(yè)文化變革的三個(gè)重要問題是：組織變革的特殊規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)阻力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。

　　Sp博弈模式為企業(yè)文化的構(gòu)建和變革提供了系統(tǒng)的思維方法和管理手段。然而，組織文化變革的實(shí)現(xiàn)涉及三個(gè)重要內(nèi)容：組織變革的特殊規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)阻力和組織領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。任何一個(gè)問題環(huán)節(jié)的失敗，都會(huì)導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型的難度大大增加。其實(shí)，在我們接觸的客戶中，問題往往就在這些環(huán)節(jié)。

　　1.充分認(rèn)識(shí)組織變革的特殊性

　　對于企業(yè)文化轉(zhuǎn)型和組織變革的管理規(guī)律，國外專家學(xué)者經(jīng)過多年的研究，已經(jīng)建立了系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和方法。然而，對于中國的企業(yè)管理者來說，真正接觸到變革和變革的只有近幾年才開始。大多數(shù)管理者缺乏轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，對轉(zhuǎn)型和變革的認(rèn)識(shí)模糊。

　　在我們接觸的客戶中，當(dāng)面對企業(yè)的組織變革時(shí)，他們要么將變革視為對常用管理方法的調(diào)整，要么視為管理措施的變革。要么憑借自己對變革的感性認(rèn)識(shí)和理解，用自己熟悉的方法從熟悉的角度推動(dòng)組織變革;要么，結(jié)果當(dāng)然不理想，有員工抱怨，有老板不滿，也有管理者疲憊不堪。由于管理者對文化建設(shè)和組織變革的規(guī)律和方法缺乏了解，失敗案例頻頻出現(xiàn)也就不足為奇了。面對文化轉(zhuǎn)型的失敗，一些企業(yè)把問題歸結(jié)于管理層的領(lǐng)導(dǎo)問題，引進(jìn)培訓(xùn)、引進(jìn)新人、重組隊(duì)伍，甚至大面積換血——不假思索地?fù)Q人。一些企業(yè)在人力、財(cái)力和時(shí)間上的損失，減弱了，開始懷疑變革實(shí)施的正確性，干脆回到了原來的狀態(tài)?；旧?，三分之一的企業(yè)倒閉了，三分之一在掙扎，三分之一在努力。

　　為什么?關(guān)鍵問題是企業(yè)決策者忽視了群體變革的特殊性，忽視了文化變革和員工習(xí)慣變革的特殊規(guī)律。組織變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，組織變革要遵循其特殊的規(guī)律，需要采取系統(tǒng)的管理方法。作為組織變革的重要組成部分，文化變革離不開組織變革的基本規(guī)律。在文化轉(zhuǎn)型過程中，一般需要考慮兩個(gè)因素：組織制度層面的法律和員工個(gè)人層面的法律。

　　組織層面的變革，任何變革都需要經(jīng)過組織的覺醒與解凍、觀念與重塑、內(nèi)化與凍結(jié)三個(gè)階段，由于問題的背景與管理者的不同，這三個(gè)階段的時(shí)間可能長或短，但事實(shí)證明，任何企圖直接跳到重塑階段，或忽視內(nèi)化階段的實(shí)踐，導(dǎo)致變革失敗。

　　從員工的角度來看，企業(yè)文化的任何變化最終都會(huì)導(dǎo)致員工行為習(xí)慣的改變和形成。而員工習(xí)慣的改變，只有其內(nèi)在完整的心理模式(又稱思維慣性依賴)的改變，才能得到行為習(xí)慣的真正改變。心理模型的建立需要較長的時(shí)間和精力，所建立的心理模型具有相對穩(wěn)定的特點(diǎn)。改變一個(gè)人的心理模式需要經(jīng)歷三個(gè)階段：理解和承認(rèn)現(xiàn)狀、努力獲得能力、獲得對表現(xiàn)的鼓勵(lì)和支持。每個(gè)階段都有一個(gè)特定的模式，需要一系列的幫助來完成轉(zhuǎn)換。在國內(nèi)外的轉(zhuǎn)型改革實(shí)踐中，無論是組織層面，還是個(gè)人層面，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的工作不力都會(huì)導(dǎo)致改革失敗的案例很多。因此，關(guān)注變化特點(diǎn)，尊重變化規(guī)律，系統(tǒng)規(guī)劃，穩(wěn)步推進(jìn)，是文化轉(zhuǎn)型企業(yè)必須關(guān)注的問題。

　　2.文化轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)阻力

　　組織變革的阻力是客觀的、系統(tǒng)的。文化轉(zhuǎn)型作為組織變革過程中的重要組成部分，與員工的習(xí)慣密切相關(guān)。在推進(jìn)文化轉(zhuǎn)型的過程中，不能僅僅從文化體制的一個(gè)方面入手，就指望消除阻力，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型阻力包括組織制度阻力和員工阻力。

　　組織系統(tǒng)阻力包括組織硬件阻力和軟件阻力。造成組織硬件阻力的主要原因有：過程和組織結(jié)構(gòu)不支持價(jià)值觀，目標(biāo)和資源配置不支持價(jià)值觀，員工能力不支持理念和行為要求，改革方法不恰當(dāng)。組織軟件阻力的主要原因是：價(jià)值觀模糊不協(xié)調(diào)，權(quán)力體系與價(jià)值觀、監(jiān)督、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)等行為模式不匹配，文化要素管理不系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)層不積極，溝通和員工參與不足。

　　員工阻力包括員工信任阻力、員工能力阻力、員工利益阻力和心理模型阻力。在轉(zhuǎn)型期和變革期，員工的內(nèi)部阻力是影響變革成功的重要因素，也是專家學(xué)者研究最多的問題。組織變革成功與可持續(xù)的關(guān)鍵在于員工是否成功地從心理模式上理解、認(rèn)識(shí)和實(shí)施了變革與變革的要求。

　　在推動(dòng)變革的過程中，管理者必須認(rèn)識(shí)到，消除阻力、促進(jìn)文化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)規(guī)劃、有序推進(jìn)。如何解決這一問題的具體方法，在《權(quán)力》一書中首先從中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的困境出發(fā)，在《從員工心理模式的轉(zhuǎn)變?nèi)胧诌M(jìn)行組織變革管理》一書中進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述。

　　3.關(guān)注企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)

　　企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的工作重點(diǎn)是如何改變員工的行為習(xí)慣，以員工的行為模式接受改變企業(yè)價(jià)值觀的任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)文化氛圍和企業(yè)形象的真正轉(zhuǎn)型。在這一過程中，關(guān)注組織體系的要素，按照改革的規(guī)律有效地運(yùn)用管理過程，是實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型的有效途徑。然而，還有一個(gè)關(guān)鍵因素沒有得到解決，這往往是導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵因素——組織團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，特別是高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)。

　　在企業(yè)文化的提升和轉(zhuǎn)型過程中，不可能厘清和倡導(dǎo)新的價(jià)值觀，不可能改變調(diào)整員工行為習(xí)慣的組織管理體系，也不可能實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃。這些工作不可能自然發(fā)生，離不開中高層管理人員的積極領(lǐng)導(dǎo)、提升和有效管理。問題是管理層也是企業(yè)的員工。在面對組織變革的挑戰(zhàn)時(shí)，也面臨著價(jià)值觀念的厘清、觀念意識(shí)的轉(zhuǎn)變、行為能力的不足和行為習(xí)慣的調(diào)整等困惑。面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)由于對轉(zhuǎn)型變革缺乏認(rèn)識(shí)，相關(guān)管理知識(shí)和技能缺乏，以及股東或上級(jí)管理者對業(yè)績下滑的不滿;面臨領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)自身領(lǐng)導(dǎo)力下滑的挑戰(zhàn)。因此，組織變革和文化轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是解決中高層管理者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)型和提高問題，解決轉(zhuǎn)型的動(dòng)力源問題。

　　在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，對管理理念和理念的挑戰(zhàn)主要是明確企業(yè)理念，改變、改變和優(yōu)化組織能力體系(包括理念體系、目標(biāo)體系、資源體系、流程、體系、員工能力培養(yǎng)、評價(jià)、培訓(xùn)，由于時(shí)間、任務(wù)和環(huán)境的壓力，如果沒有組織和計(jì)劃的計(jì)劃來迅速改變自己，掌握相關(guān)知識(shí)和技能，并有效地應(yīng)用于變革和變革工作，失敗是不可避免的。事實(shí)上，國企文化轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的種種尷尬局面提醒我們，不能指望管理層是天生的引領(lǐng)變革的專家，也不能指望缺乏轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)的管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型和變革的成功。

　　對于處于轉(zhuǎn)型期和轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)來說，除了國有企業(yè)管理者遇到的上述問題外，中高層管理團(tuán)隊(duì)也有其特殊的問題。由于企業(yè)發(fā)展迅速，由于多年來人才儲(chǔ)備預(yù)算不足，管理者跑崗、缺乏基本能力的現(xiàn)象屢見不鮮。在面對工作水平突然變化的壓力的同時(shí)，也面臨著組織調(diào)整、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、組織行為模式改變、員工習(xí)慣性改變、抵抗挑戰(zhàn)等，如果你不做好計(jì)劃，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，以轉(zhuǎn)型為目的，面對變革時(shí)期組織變革的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，混亂的變革局面，也就不足為奇了。

　　因此，在本文“組織變革的領(lǐng)導(dǎo)力”——應(yīng)對變革阻力的動(dòng)力源中，我們特別介紹了一些以往項(xiàng)目的流程、方法和經(jīng)驗(yàn)，與大家分享。同時(shí)也指出，管理者的領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)企業(yè)變革、優(yōu)化組織體系、挖掘員工潛能、賦予員工活力、激發(fā)合作團(tuán)隊(duì)行為、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力源。

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