如何實施國資國企改革?

　　如何實施國資國企改革?接下來一起看看吧!!!

　　01混改絕不是一“混”就靈

　　在深化混改所有制改革方面，該白皮書指出，國有企業(yè)推進混合所有制改革，絕不是一“混”就靈。企業(yè)在混改之前先要厘清企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，透徹把握政策精神。在做好混改路徑選擇的同時，要配好混合股權(quán)結(jié)構(gòu)，明確引戰(zhàn)條件設(shè)置，健全員工持股機制。

　　此外，混改后公司要科學(xué)搭建治理結(jié)構(gòu)，設(shè)計股東會、董事會、黨委會、監(jiān)事會、經(jīng)理層五個機構(gòu);通過制定權(quán)責(zé)清晰、分工明確的公司治理制度及操作指引，明晰“四會一層”權(quán)責(zé)邊界?；旄钠髽I(yè)要重點考慮給引入的投資者幾個董事席位。這些董事是否進入董事會專門委員會，外部董事是否過半，都應(yīng)該依據(jù)相關(guān)政策執(zhí)行。董事會構(gòu)建是混改后公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計的重中之重。要將黨建融入公司治理，界定黨組織的職責(zé)權(quán)限;通過《黨委會議事規(guī)則》、“三重一大”制度細(xì)則等制度體系的完善，從組織、制度方面，為企業(yè)加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強黨的建設(shè)夯實根基。

　　02健全用人機制

　　在用人機制方面，要堅持“市場化”手段，避免“有名無實”“流于形式”。探索考核差異化，避免經(jīng)理層“整上”“整下”。下一步要盡快完善國有企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化機制，逐步擴大職業(yè)經(jīng)理人隊伍，建立健全職業(yè)經(jīng)理人“進口”“使用”“退出”配套制度，發(fā)揮“領(lǐng)頭雁”作用，加快推動國有企業(yè)市場化改革進程。

　　03科學(xué)設(shè)計薪酬分配機制

　　本輪國有企業(yè)薪酬制度改革的核心是要激發(fā)企業(yè)整體活力。深化落實董事會選人用人和薪酬分配權(quán)，暢通身份轉(zhuǎn)換，取消多軌制薪酬，對標(biāo)外部市場，構(gòu)建以崗位價值為基礎(chǔ)、以績效貢獻為依據(jù)的薪酬管理制度，強化全員績效考核，合理確定各類人員薪酬水平機制。

　　針對中長期激勵機制，應(yīng)嚴(yán)格遵守政策要求的實施條件，為股權(quán)激勵奠定合規(guī)性基礎(chǔ)。國有企業(yè)在選擇股權(quán)激勵之前，必須核對本企業(yè)是否滿足政策的實施條件。在不突破股權(quán)激勵總量的基礎(chǔ)上，根據(jù)激勵對象對企業(yè)經(jīng)營效益影響的大小進行科學(xué)評價，按照評價結(jié)果確定個人具體的激勵方案。

　　對于項目收益分紅，要強化項目財務(wù)管理，精準(zhǔn)核算出項目收入和利潤，為項目分紅奠定財務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ);重點激勵參與科技成果產(chǎn)生與轉(zhuǎn)化工作的主要人員;對支持人員，通過其他薪酬激勵方式，回報其貢獻;對納入激勵范圍的項目內(nèi)部人員，根據(jù)項目角色、項目任務(wù)、項目考核情況、項目貢獻，結(jié)合項目分紅激勵總額、激勵人數(shù)、員工短期激勵薪酬水平等因素，確定每個激勵對象的獎勵提取比例。

　　科學(xué)設(shè)計崗位分紅評價標(biāo)準(zhǔn)，明確對經(jīng)營收益有重大影響的激勵對象;在有限的崗位分紅總量中，結(jié)合崗位貢獻的不同，設(shè)計不同激勵對象的激勵額度;明確各崗位的考核指標(biāo)和目標(biāo)值，崗位分紅應(yīng)延期發(fā)放。

　　企業(yè)應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營實際情況，合理設(shè)置目標(biāo)利潤值，讓被激勵對象感覺具有實現(xiàn)的可能;應(yīng)合理確定分享比例及設(shè)置兌現(xiàn)條件，加強執(zhí)行。同時，還要對被激勵對象進行分級評估，評價其對企業(yè)貢獻的多寡，設(shè)置崗位分享比例。

　　04不能為了對標(biāo)而對標(biāo)

　　關(guān)于對標(biāo)世界一流管理提升，該白皮書認(rèn)為，對標(biāo)管理的出發(fā)點，絕不是為了管理對標(biāo)而對標(biāo)，而是要么以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與商業(yè)模式變革為出發(fā)點，去尋找標(biāo)桿企業(yè)，并開展對其管理實踐的比較與研究;要么以全球范圍內(nèi)行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)和相關(guān)產(chǎn)品、相關(guān)業(yè)務(wù)或相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)為參照點，開展企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和商業(yè)模式變革;同時進行針對標(biāo)桿企業(yè)管理實踐的學(xué)習(xí)與借鑒。

　　各級國資監(jiān)管機構(gòu)要進一步轉(zhuǎn)變觀念理念、方式方法，鼓勵、激發(fā)、引導(dǎo)、督促企業(yè)積極探索這一管理創(chuàng)新;同時，作為中央企業(yè)和地方國有重點企業(yè)，亦應(yīng)進一步提升商業(yè)境界、拓展戰(zhàn)略視野、開拓經(jīng)營格局，主動追求管理變革，“比、學(xué)、趕、超”創(chuàng)一流。

　　05“后三年行動”前景展望

　　針對“后三年行動”時期，白皮書劍指改革關(guān)鍵與核心所在，對未來一個時期國資國企改革給予了理性、建設(shè)性的前景展望，希望在七大方面進行突破：一是中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度體系關(guān)鍵一環(huán)期待落實;二是國資授權(quán)經(jīng)營體制關(guān)鍵舉措冀望調(diào)整和破題;三是央企國企本級董事會差額選聘經(jīng)理人改革亟待推動;四是混合所有制改革需從“混資本”邁向“創(chuàng)機制”;五是企業(yè)市場化改革應(yīng)內(nèi)、外部看齊;六是三項制度改革要從“散點狀”走向“系統(tǒng)化”;七是世界一流管理提升須由“對標(biāo)”邁向“破標(biāo)” 和“創(chuàng)標(biāo)”。

　　事實上，我國央企國企在管理提升上，不僅另辟蹊徑，而且獨辟蹊徑。國企將黨建融于法人治理結(jié)構(gòu)，已經(jīng)開創(chuàng)了中國特色公司治理理論;國企將黨管干部與董事會市場化選聘人才相結(jié)合的干部人事管理，已經(jīng)發(fā)展成為具有中國特色的干部資源管理新模式。換言之，央企國企已逐步邁上世界一流管理的“創(chuàng)標(biāo)”之路。

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