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然而，由于文化融合而導(dǎo)致的并購失敗或表現(xiàn)不佳，確實令決策者頭疼。根據(jù)卡尼（kearney）對歐洲、美國和亞洲115宗并購案的調(diào)查，文化差異是導(dǎo)致并購失敗的因素之首。在過去的兩年里，65%的大型國際并購都失敗了。
麥肯錫對公司重組的調(diào)查顯示，10年后，只有大約四分之一的公司取得了成功，文化整合是一個關(guān)鍵問題。
企業(yè)兼并重組必然帶來組織變革與企業(yè)文化整合的沖突。但為什么結(jié)果會有這么大的問題呢？如何運用前文介紹的概念要素和方法工具來解決并購企業(yè)的文化沖突？ 問題的原因是什么？
在中國，由于文化沖突導(dǎo)致并購失敗的案例有兩種。
一是早期收購失敗的案例較多。由于管理者對企業(yè)并購重組經(jīng)驗不足，在并購重組過程中主要關(guān)注業(yè)務(wù)方面，沒有意識到企業(yè)并購重組過程中文化整合帶來的負(fù)面影響，忽視文化融合的負(fù)面影響。
另一方面，對于大多數(shù)管理基礎(chǔ)較好，有較多并購經(jīng)驗的企業(yè)來說，文化整合對于并購重組問題已經(jīng)有足夠的重視，也建立了一個專門的項目團隊，建立了相應(yīng)的計劃，同時隨著專業(yè)咨詢及相關(guān)流程、方法的引入，大量相關(guān)人員向穩(wěn)定的交叉教育，為什么會出現(xiàn)文化融合的問題？ 關(guān)注點和方法出了問題。通常，作為并購重組企業(yè)的管理者，無論是在文化轉(zhuǎn)型的態(tài)度上，還是在文化整合的視角上，都會關(guān)注并購后企業(yè)文化整合工作中員工行為模式的變化。
因為，在正常情況下，企業(yè)并購重組的主體經(jīng)營業(yè)績良好，具有良好的管理文化，較強的組織能力，面對被并購的企業(yè)員工，我們會習(xí)慣于認(rèn)為，只要我們能夠按照企業(yè)并購主體現(xiàn)有的復(fù)制價值觀、行為模式、組織體系，企業(yè)重組就會很好，提高組織能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)，重組后的文化變革就會實現(xiàn)。
但到底發(fā)生了什么？問題的原因很清楚。員工在企業(yè)文化中的行為，行為文化受到地域文化、行業(yè)背景、企業(yè)組織體系、內(nèi)在特征、發(fā)展歷史的影響，多年來以員工行為共識和舒適感的形式存在，心里有梁有梁的心理模型，外在有興趣，組織系統(tǒng)阻力的制約，阻力改變行為是一件很困難的事情，決不是短期內(nèi)可以做的。
顯然，沖突問題的根源在于改革員工的行為模式 重點抓好文化建設(shè)的核心工作。在前面的文章中，我們強調(diào)了企業(yè)文化建設(shè)的核心是一個統(tǒng)一的價值體系，包括使命、愿景、核心價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理主張以及相應(yīng)的行為準(zhǔn)則。
隨著企業(yè)分布地域、行業(yè)和業(yè)務(wù)內(nèi)容的擴大，這些價值觀在不同的具體企業(yè)中會有不同的行為模式作為其載體來體現(xiàn)，事實上，即使在一個企業(yè)的不同業(yè)務(wù)部門，其價值狀況也不盡相同。企業(yè)并購重組是圍繞著企業(yè)明確的戰(zhàn)略進行的，重組后的企業(yè)價值觀體系更容易被員工理解和認(rèn)同。
在這種情況下，對于參與兼并重組的企業(yè)，要重點落實支持新企業(yè)發(fā)展的價值觀。只要實現(xiàn)了價值理念體系，具體的行為模式就不應(yīng)該是一個必須堅持統(tǒng)一的問題，更不應(yīng)該是簡單的復(fù)制和遵從。
新企業(yè)的文化建設(shè)應(yīng)在理念體系的實施過程中，通過整合吸收、整合學(xué)習(xí)、創(chuàng)新發(fā)展，逐步形成適應(yīng)企業(yè)環(huán)境特點的新的行為文化模式、新的情感氛圍、新的企業(yè)形象，而不必按照并購主體的行為模式立即對他人進行改造。
改變你解決問題的方法。一旦概念問題得到澄清，問題就非常簡單。面對兼并重組企業(yè)的文化建設(shè)，要注意以下幾點：
1.明確支持企業(yè)發(fā)展必須堅持的價值觀。圍繞價值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)、組織能力、管理水平等概念，運用我們所提到的要素、工具和方法，將價值觀轉(zhuǎn)化為組織體系的目標(biāo)資源體系、過程、組織體系、員工能力體系、評價激勵體系、文化，實現(xiàn)文化理念的統(tǒng)一。
2.堅持價值觀，建立適合企業(yè)現(xiàn)狀的行為模式。放棄簡單復(fù)制、力量轉(zhuǎn)化的觀念，從整合資源和能力的角度，從相互學(xué)習(xí)的角度，從共同創(chuàng)新發(fā)展的角度，通過充分溝通、相互尊重，通過各種形式的溝通、學(xué)習(xí)，在在創(chuàng)新和發(fā)展的過程中，建立適合重組企業(yè)的行為模式、文化氛圍，形成高管文化的戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)以文化變革促進組織整合的目的，促進組織實施。
3.利用文化差異促進文化創(chuàng)新。了解雙方企業(yè)文化的基礎(chǔ)，了解雙方企業(yè)文化的特點，注重文化差異和共同點，挖掘整理雙方的文化資源。充分挖掘雙方優(yōu)秀文化傳統(tǒng)、融合成功經(jīng)驗，堅持以先進理念為核心，兼容與存儲、傳承、學(xué)習(xí)創(chuàng)新，在轉(zhuǎn)變觀念的過程中，避免企業(yè)文化的簡單移植或組合，避免了“集而不群、群而不群”的文化沖突，實現(xiàn)了“1+1>2”在企業(yè)兼并重組中的作用，實現(xiàn)了利用文化差異提高企業(yè)創(chuàng)新能力、多元化擴張能力和跨區(qū)域擴張能力的目標(biāo)。
4.從別人的成功中學(xué)習(xí)。企業(yè)并購重組可以在較短的時間內(nèi)完成，但文化整合是一個相對較長的轉(zhuǎn)型過程，是一個以企業(yè)價值觀為核心的不斷創(chuàng)新和豐富發(fā)展的動態(tài)過程。由于實踐經(jīng)驗的局限性，企業(yè)文化的成功整合不僅要整合雙方的資源和經(jīng)驗，還要吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)。
事實上，目前國內(nèi)已有較為成功的案例，如聯(lián)想、跨國并購成功、寶鋼集團文化整合成功等，取得了顯著的并購效率，實現(xiàn)了企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧，為企業(yè)的穩(wěn)健、快速發(fā)展，協(xié)同拓展提供了強大的精神動力、文化底蘊。
在企業(yè)并購重組過程中，文化整合確實是一件不可掉以輕心的事情。無論是因為沒有掌握文化整合的本質(zhì)，沒有樹立正確的整合觀念，還是因為沒有掌握整合的方法和經(jīng)驗，總之，稍有不慎的問題可能不小。
然而，超過四分之一的企業(yè)通過文化融合實現(xiàn)了非凡的發(fā)展。只要我們把握規(guī)則，認(rèn)真對待，就有可能加入文化融合贏家的行列——畢竟，文化的核心是讓思想成為可能。
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