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在個(gè)人提成制度中，提成獎(jiǎng)金是根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)計(jì)算的。然而，這種方式的前提是員工創(chuàng)造的價(jià)值還是衡量到個(gè)人。隨著市場(chǎng)的快速變化和客戶需求的多樣化變化，個(gè)人戰(zhàn)斗的方式難以滿足市場(chǎng)和客戶的需求，個(gè)人價(jià)值創(chuàng)造逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)價(jià)值創(chuàng)造的方式。為了應(yīng)對(duì)這種變化，激勵(lì)機(jī)制需要如何改變?
企業(yè)需要設(shè)計(jì)更有針對(duì)性的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案，由于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的成果是明確而且可以衡量，因此能夠給團(tuán)隊(duì)衡量相應(yīng)的激勵(lì)獎(jiǎng)金，這就形成本文著重講述的團(tuán)隊(duì)分享制激勵(lì)。
根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的不同，其適用性也有所不同，如下圖所示。
個(gè)人提成制與團(tuán)隊(duì)分享制對(duì)比分析
團(tuán)隊(duì)分享制是一種里程碑式的即時(shí)激勵(lì)，是指針對(duì)一些非常規(guī)的成功績(jī)效表現(xiàn)或是一個(gè)項(xiàng)目、方案或產(chǎn)品的完成予以獎(jiǎng)勵(lì)。它可能在事件發(fā)生前制定，也可能在事件發(fā)生后制定。這種方式更多適用于針對(duì)不同客戶/產(chǎn)品，以小組或項(xiàng)目組進(jìn)行營(yíng)銷或交付的服務(wù)性企業(yè)，如咨詢公司、軟件公司、設(shè)計(jì)行業(yè)等。
可以看出，團(tuán)隊(duì)分享制是基于一個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值確定對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金包，再根據(jù)團(tuán)隊(duì)中不同成員的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行分配，所以設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)分享制激勵(lì)方案的核心步驟主要有三步：定對(duì)象、定獎(jiǎng)金包、定分配系數(shù)。
一、定對(duì)象
定對(duì)象，就是確定將哪些崗位納入激勵(lì)的團(tuán)隊(duì)范圍。
首先我們應(yīng)澄清一個(gè)觀點(diǎn)，無(wú)論對(duì)于個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，如果能準(zhǔn)確激勵(lì)他/他們創(chuàng)造價(jià)值，其激勵(lì)效果是最優(yōu)的。在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，由于并非每一個(gè)員工對(duì)企業(yè)最終的盈利與價(jià)值關(guān)系都是明確的，因此在整個(gè)價(jià)值鏈中，如果能根據(jù)生產(chǎn)流程將價(jià)值鏈切分成相對(duì)獨(dú)立的階段性閉環(huán)，形成許多相對(duì)獨(dú)立的小團(tuán)隊(duì)，就能夠客觀地衡量明確其價(jià)值，我們將這樣的幾個(gè)人稱為“團(tuán)隊(duì)”。
這就是團(tuán)隊(duì)分享制的激勵(lì)對(duì)象。如何確定將哪些崗位篩選納入這個(gè)“團(tuán)隊(duì)”中呢?納入“團(tuán)隊(duì)”中的崗位過(guò)多，難免造成“大鍋飯”“蹭獎(jiǎng)金”的情況;崗位過(guò)少，將“團(tuán)隊(duì)”與其他崗位割裂開(kāi)，又會(huì)影響“團(tuán)隊(duì)”與其他崗位的協(xié)作，影響效率。
所以，選擇崗位可以根據(jù)以下幾個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：
1、對(duì)某項(xiàng)明確的結(jié)果負(fù)責(zé)。
能夠獨(dú)立對(duì)某項(xiàng)成果完全負(fù)責(zé)，不受外部的干擾或影響程度很小。
2、能夠根據(jù)結(jié)果達(dá)成情況計(jì)算獎(jiǎng)金。
對(duì)某項(xiàng)成果產(chǎn)生的價(jià)值能夠清晰算出，可以是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的體現(xiàn)，也可以是企業(yè)內(nèi)部約定俗成、定義的某個(gè)價(jià)值。
3、團(tuán)隊(duì)人數(shù)最少化。
在團(tuán)隊(duì)分享制中個(gè)人無(wú)法獨(dú)立對(duì)某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，必須由2人及以上的團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作最終達(dá)成業(yè)績(jī)成果。團(tuán)隊(duì)分享制中的團(tuán)隊(duì)成員并非越多越好，人數(shù)越多在區(qū)分貢獻(xiàn)時(shí)困難越大，獎(jiǎng)金分配比例越難以衡量，所以遵從能夠?qū)δ稠?xiàng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)的最少人數(shù)組成團(tuán)隊(duì)的原則。
4、較為清晰地規(guī)定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每一位成員對(duì)成果的貢獻(xiàn)比例(非必須)。
即使是團(tuán)隊(duì)分享制的分配方式，獎(jiǎng)金最終也需要核算到個(gè)人，因此需要清晰地界定團(tuán)隊(duì)鐘每位成員的貢獻(xiàn)，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)程度來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)金的合理分配。當(dāng)然，這不是必須要求，在角色、責(zé)任非常明確的團(tuán)隊(duì)中能夠區(qū)分，在團(tuán)隊(duì)角色不是非常明確、存在較多協(xié)作或互相支撐的團(tuán)隊(duì)中無(wú)法明確，只要在獎(jiǎng)金分配過(guò)程中做到公平、公正。
二、定獎(jiǎng)金包
在“定對(duì)象”中，團(tuán)隊(duì)成員的選擇要能夠清晰算出某項(xiàng)成果產(chǎn)生的價(jià)值，也就是值多少錢，這是不是表示能夠用團(tuán)隊(duì)分享制的團(tuán)隊(duì)只能是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，能夠直接產(chǎn)出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的團(tuán)隊(duì)?
團(tuán)隊(duì)分享制是針對(duì)某個(gè)特定成果給予的獎(jiǎng)金激勵(lì)方案，特定成果可以是階段性、里程碑式的某項(xiàng)工作，如IPO成功、薪酬激勵(lì)體系的落地、辦公環(huán)境改造……也可以是一種價(jià)值創(chuàng)造的方式，如華為的鐵三角、韓都衣舍的小組制、阿米巴……
不同的方式?jīng)Q定了獎(jiǎng)金包確定方式也有所不同，上面舉例中也能看出兩者間的區(qū)別，里程碑式的工作更偏向于職能團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值，鐵三角、小組制是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的方式，兩種不同的價(jià)值創(chuàng)造方式也決定了其獎(jiǎng)金包確定的形式有所區(qū)別。
1、里程碑項(xiàng)目獎(jiǎng)金
企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、快速達(dá)成階段性的目標(biāo)，需要在短期內(nèi)高效達(dá)成目標(biāo)，每當(dāng)遇到這種情況時(shí)，管理者往往發(fā)現(xiàn)交代的事情很難完成，想在計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)達(dá)成更是不可能。為什么會(huì)這樣?
隨著企業(yè)的擴(kuò)張，企業(yè)內(nèi)部的管理越來(lái)越精細(xì)化，每一個(gè)崗位的職責(zé)越來(lái)越細(xì)分，崗位上的員工所負(fù)責(zé)的工作也越來(lái)越明確，但壓力更大卻沒(méi)有帶來(lái)更高或更明確的激勵(lì)，并非每一位員工都愿意積極投入，從而導(dǎo)致了企業(yè)整體目標(biāo)難以達(dá)成。
因此，為了在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)前達(dá)成某項(xiàng)較為特殊的目標(biāo)，可以臨時(shí)組建或要求現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)完成，并給予團(tuán)隊(duì)一定的獎(jiǎng)金。在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人承擔(dān)的工作內(nèi)容或工作要求與在原崗位上有一些差別，無(wú)法基于原崗位上的薪資或級(jí)別進(jìn)行浮動(dòng)獎(jiǎng)金的發(fā)放，所以采用團(tuán)隊(duì)分享制的獎(jiǎng)金核算方式，即依據(jù)每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中產(chǎn)出的成果、貢獻(xiàn)、重要程度等綜合考量，由團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人或領(lǐng)導(dǎo)者另行分配。除了能夠高效快速地完成目標(biāo)，還能夠減少項(xiàng)目小組人員在一定時(shí)間段內(nèi)的流失，強(qiáng)化績(jī)效文化與導(dǎo)向。
由于這個(gè)獎(jiǎng)金針對(duì)臨時(shí)性的專項(xiàng)任務(wù)，所以對(duì)于項(xiàng)目成員來(lái)說(shuō)，這并非是年度總收入中主要的組成部分，僅僅是對(duì)其短期付出的體現(xiàn)。
對(duì)于這種臨時(shí)組建的團(tuán)隊(duì)需要注意的是團(tuán)隊(duì)成員選擇，特別是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的選擇，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員可能來(lái)自于不同的部門，甚至不曾見(jiàn)過(guò)面，團(tuán)隊(duì)協(xié)作至關(guān)重要，善于合作、真正有價(jià)值的員工更適合作為團(tuán)隊(duì)成員;對(duì)于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，不僅需要控制項(xiàng)目的進(jìn)度，還需要公平評(píng)價(jià)每一位員工的貢獻(xiàn)，防止個(gè)別成員貢獻(xiàn)與獎(jiǎng)金成反比，破壞激勵(lì)方案的嚴(yán)肅性，造成不好的影響。
獎(jiǎng)金包難以依據(jù)其對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的直接貢獻(xiàn)確定，一般來(lái)說(shuō)是企業(yè)根據(jù)該里程碑對(duì)公司當(dāng)前階段的價(jià)值大小，直接確定一個(gè)獎(jiǎng)金包。
不過(guò)獎(jiǎng)金包的多少要根據(jù)該里程碑目標(biāo)對(duì)公司的價(jià)值大小、達(dá)成的難易程度來(lái)進(jìn)行衡量，如果過(guò)高就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資源浪費(fèi)，而過(guò)低又會(huì)失去了激勵(lì)作用。
2、團(tuán)隊(duì)交付業(yè)績(jī)
隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)組織管理模式的演變推進(jìn)，越來(lái)越多的產(chǎn)品型組織，也開(kāi)始劃小核算單元，實(shí)施更加靈活、直接的小組團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式，如華為、海爾。這些團(tuán)隊(duì)日常工作就是交付各種各樣的成果，對(duì)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，所以將團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為提成基數(shù)，核算獎(jiǎng)金包。
三、定分配系數(shù)
既然是團(tuán)隊(duì)分享制，那么無(wú)論是臨時(shí)性專項(xiàng)目標(biāo)還是常態(tài)化的成果交付，都需要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。公平公正地分配獎(jiǎng)金是團(tuán)隊(duì)分享制激勵(lì)方案成功執(zhí)行的關(guān)鍵。
1. 按照既定的貢獻(xiàn)系數(shù)分配
這種方式更適用于常態(tài)化成果交付的團(tuán)隊(duì)，以成果交付為主要工作職責(zé)的團(tuán)隊(duì)成員相對(duì)穩(wěn)定，且每一位成員在團(tuán)隊(duì)中的角色、職能、貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)也清晰明確，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的角色與貢獻(xiàn)設(shè)置不同的分配比例或系數(shù)，在成果達(dá)成的情況下參考分配系數(shù)分配獎(jiǎng)金。
關(guān)于分配系數(shù)的設(shè)置，可以采用兩種方式：一是根據(jù)不同角色所占百分比進(jìn)行分配，二是根據(jù)不同角色代表的分配系數(shù)進(jìn)行分配。
① 根據(jù)角色百分比分配
假設(shè)某團(tuán)隊(duì)分配系數(shù)依據(jù)上述比例關(guān)系分配獎(jiǎng)金，即團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人能夠在最終的獎(jiǎng)金包中分配40%的獎(jiǎng)金，核心成員分配30%的獎(jiǎng)金。讓我們假設(shè)這樣一種情況：一般情況下，團(tuán)隊(duì)配置1位負(fù)責(zé)人、2位核心成員，但由于一些項(xiàng)目的特殊要求，變?yōu)?位團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、1位核心成員，如果還是按照上述比例進(jìn)行分配，會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果?團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人可分配的獎(jiǎng)金低于核心成員，與制定的比例導(dǎo)向不一致;另外，假設(shè)團(tuán)隊(duì)中不需要安排輔助成員，那么本屬于輔助成員10%可分配的獎(jiǎng)金應(yīng)該如何分配，是留存公司還是分配給另外的項(xiàng)目成員?
所以這種方式看起來(lái)好像公平，其實(shí)存在必要的前提條件：團(tuán)隊(duì)中各角色成員數(shù)量比例是基本恒定的，而且每個(gè)角色的成員在每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都必須配置。
?、?根據(jù)角色代表的系數(shù)分配
由于根據(jù)百分比分配的方式的局限性，可以采用以下分配方式，如下圖所示。
某企業(yè)角色分配系數(shù)
上述系數(shù)分配方式的含義是在團(tuán)隊(duì)分享中，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、核心成員、骨干成員、輔助成員分配獎(jiǎng)金的比例為：1∶1.2∶0.8∶0.4，代表的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同角色對(duì)最終成果的貢獻(xiàn)比例。每一位成員的可分配獎(jiǎng)金計(jì)算公式如下：
根據(jù)上面的測(cè)算，我們可以發(fā)現(xiàn)，應(yīng)用分配系數(shù)有如下優(yōu)點(diǎn)：
能夠保證獎(jiǎng)金包完全分配，無(wú)論角色成員是否存在，這符合團(tuán)隊(duì)分享制的導(dǎo)向，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同享有全部獎(jiǎng)金。
獎(jiǎng)金分配過(guò)程保障了不同角色間獎(jiǎng)金分配的整體比例關(guān)系，不會(huì)因人數(shù)的變化而變化。
這種方式也需要注意一點(diǎn)，那就是在團(tuán)隊(duì)人員配置中，應(yīng)合理把控人員編制，因?yàn)闊o(wú)論哪一種角色的人數(shù)增減都會(huì)影響每一位成員的獎(jiǎng)金分配，所以在團(tuán)隊(duì)成員配置中應(yīng)盡量采用最少的人員達(dá)成目標(biāo)，而不是“每人來(lái)分一杯羹”，讓真正貢獻(xiàn)的員工無(wú)獎(jiǎng)金可分。
2、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人分配
對(duì)于常態(tài)化成果產(chǎn)出的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，能夠依據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定出分配比例，采用上述獎(jiǎng)金分配方式，但是對(duì)于臨時(shí)性的專項(xiàng)目標(biāo)或項(xiàng)目成員變化較大，難以制定相對(duì)穩(wěn)定分配系數(shù)的團(tuán)隊(duì)，又如何分配呢?針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)成員的情況設(shè)置相應(yīng)的比例關(guān)系?如果項(xiàng)目中途人員變化、角色變化，又該如何?
對(duì)于上述一系列難以解決的問(wèn)題，我們可以采用大道至簡(jiǎn)的方式：由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)直接分配。這種主觀評(píng)價(jià)分配的方式會(huì)不會(huì)造成矛盾，影響團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作，影響目標(biāo)的達(dá)成?答案是肯定的，這種風(fēng)險(xiǎn)一定存在，但我們從另一方面來(lái)看，最了解項(xiàng)目成員貢獻(xiàn)大小的一定是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，所以只要團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人保持公平公正，他的主觀評(píng)價(jià)也可以被看作是客觀的，當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的機(jī)制加以引導(dǎo)與保障。
四、團(tuán)隊(duì)分享制設(shè)計(jì)技巧
團(tuán)隊(duì)分享制有很多優(yōu)點(diǎn)，也在企業(yè)激勵(lì)中起到了明顯的作用，HR們是否要在企業(yè)中大力地推廣應(yīng)用呢?
沒(méi)有任何一個(gè)工具是萬(wàn)能的，也沒(méi)有任何一個(gè)工具是完美的，團(tuán)隊(duì)分享制的激勵(lì)方式能否在企業(yè)中應(yīng)用，也需要對(duì)各種適用前提進(jìn)行判斷。
1、能夠基于客戶/產(chǎn)品清晰合理地核算出小組/項(xiàng)目所創(chuàng)造的價(jià)值
團(tuán)隊(duì)分享制最重要的前提是對(duì)小組創(chuàng)造的價(jià)值與經(jīng)營(yíng)成果能進(jìn)行清晰合理的核算，算得出小組貢獻(xiàn)了多少銷售額、多少利潤(rùn)，節(jié)約了多少成本，拓展了多少客戶，而且取得的結(jié)果應(yīng)該與小組成員工作業(yè)績(jī)直接且線性相關(guān)，這樣創(chuàng)造的價(jià)值才能作為小組激勵(lì)的基數(shù)與基礎(chǔ)。
2、項(xiàng)目/小組有合適的責(zé)權(quán)
對(duì)于小組成員來(lái)說(shuō)，不僅要有創(chuàng)造價(jià)值的能力，還要有創(chuàng)造價(jià)值的空間，那就是匹配責(zé)權(quán)，就像是雖然有達(dá)到目標(biāo)的道路，但通道被阻斷，再具有激勵(lì)性的目標(biāo)也難以達(dá)成。
3、項(xiàng)目/小組機(jī)會(huì)均等，公平競(jìng)爭(zhēng)
在團(tuán)隊(duì)分享制中，應(yīng)保證競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公平公正，每一個(gè)小組獲取機(jī)會(huì)的概率相同，如果存在“黑幕”，方案的激勵(lì)性也會(huì)大打折扣。
4、企業(yè)文化支持內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與人才流動(dòng)
這是一個(gè)容易被忽略的前提條件，有人可能覺(jué)得只要保證競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公平就可以支撐團(tuán)隊(duì)分享制方案的落地，但實(shí)際企業(yè)的文化還要支持內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，否則可能過(guò)于追求公平而損失了競(jìng)爭(zhēng)性。不僅如此，合理的人才流動(dòng)也是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的必須條件，小組只有不斷淘汰不合適的成員，引入更合適的員工，才能時(shí)刻保持團(tuán)隊(duì)的活力，不斷參與競(jìng)爭(zhēng)。
5、有效的機(jī)制避免項(xiàng)目組/小組的短視和唯利是圖行為
團(tuán)隊(duì)分享制除了上述前提條件外，在方案運(yùn)行過(guò)程中，一定要設(shè)計(jì)有效的機(jī)制避免小組為了短期利益損害了長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，這在所有的激勵(lì)方案中都是需要注意的。
即使在團(tuán)隊(duì)分享制中做好了以上所有方面，團(tuán)隊(duì)分享制下的獎(jiǎng)金核算方式在現(xiàn)實(shí)中仍然存在一些困難，例如難以管理和執(zhí)行，該方式的業(yè)績(jī)導(dǎo)向明顯，極易損害公司內(nèi)協(xié)調(diào)、合作的文化。雖說(shuō)可以通過(guò)管理手段、強(qiáng)制規(guī)定要求等，但主流的文化導(dǎo)向還是以業(yè)績(jī)?yōu)橄?。一旦采用這樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式會(huì)讓部分員工認(rèn)為具有有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)都應(yīng)該激勵(lì)，員工不斷與公司進(jìn)行談判，最終難以管理。另外在一些里程碑目標(biāo)激勵(lì)的方案中，期初的目標(biāo)確定也非常重要，要做到清晰，不然可能難以落地和執(zhí)行下去。
雖然團(tuán)隊(duì)分享制度是激勵(lì)方式的大趨勢(shì)之一，并在實(shí)踐過(guò)程中取得了許多成功案例，但是在使用時(shí)仍然需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行客觀衡量。更多薪酬體系設(shè)計(jì)咨詢，或想找薪酬咨詢公司，聯(lián)系尚瑞咨詢。
