在混合所有制改革頂層設計上，實踐中要把握哪些要點?

　　在混合所有制改革頂層設計上，實踐中要把握哪些要點?接下來一起看看吧!!!

　　在混合所有制改革頂層設計上，實踐中要把握以下五個要點：

　　01、范圍確定

　　在混合所有制改革方案的制定時，混合所有制改革范圍的確定是首當其沖的問題。一般來說，資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務多元化強的公司確定混合所有制改革的主體資產(chǎn)、業(yè)務相對復雜一點。資產(chǎn)規(guī)模小、業(yè)務單一、歷史問題少的公司則采取整體混合所有制改革的模式更容易一些。在范圍確定時要充分考慮資產(chǎn)規(guī)模適中、業(yè)務符合混合所有制改革的政策方向，資產(chǎn)權(quán)屬清晰、避免債務綁定，這樣能夠提高混合所有制改革的成功率。

　　在實踐中要注意，對于混合所有制改革來說，盡量不要將優(yōu)良資產(chǎn)、業(yè)務剝離出去進行混合所有制改革，而將一些歷史問題、無法確權(quán)資產(chǎn)甚至是人員等都留下來，這樣固然能夠提高混合所有制改革的成功率，但留下的這部分資產(chǎn)、債務、人員對公司來說處理起來也是相當不容易。同時，在確定混改范圍時，要注意無形資產(chǎn)、核心人員的歸屬問題。有價值或者價值較高的無形資產(chǎn)，比如品牌、專利技術(shù)等要考慮是納入混合所有制改革還是放到集團更有利于混合所有制改革后公司的發(fā)展，不能一概而論，要根據(jù)情況設計結(jié)構(gòu)。

　　02、模式選擇

　　混合所有制改革是為了實現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標，因此從模式上要認真考慮。一般來說，混合所有制改革分為正向混合所有制改革、反向混合所有制改革。簡單來說，正向混合所有制改革是以自身為標的，將企業(yè)自身規(guī)范化后引入新的非公資本，從而在企業(yè)本身實現(xiàn)了股權(quán)的混合，這樣的正向混改對企業(yè)自身要求很高，要求企業(yè)規(guī)范運作，并且對后續(xù)的機制改革、人員安置等都有較高的要求。從這個意義上說，上市、員工持股都是正向混合所有制改革。當然，這種方式也非常有利于企業(yè)自身的發(fā)展。從目前來看，一般子公司采取這種方式居多，集團層面則較少使用。而反向混合所有制改革，則是企業(yè)對外尋找可供混合所有制改革的標的非公企業(yè)，通過直接投資標的企業(yè)或者與其共同新設一家新企業(yè)的方式完成混合所有制改革。這種方式對企業(yè)來說是一種投資行為，履行程序相對簡潔，但后續(xù)的管理難度尤其是對參股公司的管理難度較大，具有先易后難的特點。

　　在模式選擇上如果采取正向混合所有制改革，則需要注意是采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓還是增資方式引入受讓方/投資方。股權(quán)轉(zhuǎn)讓沒有改變企業(yè)的注冊資本，轉(zhuǎn)讓收入歸原股東所有。增資是一種融資行為，改變企業(yè)的注冊資本，增資計入企業(yè)資本金，增加注冊資本、資本公積，對企業(yè)來說更容易增加實力與可持續(xù)發(fā)展能力。二者在產(chǎn)權(quán)交易所場內(nèi)交易時規(guī)則差距頗大，因此應充分與原股東溝通，選擇更有利于企業(yè)發(fā)展的方式。

　　03、股權(quán)架構(gòu)設計

　　股權(quán)架構(gòu)非常重要，架構(gòu)穩(wěn)則企業(yè)穩(wěn)，架構(gòu)不穩(wěn)則會對企業(yè)后續(xù)發(fā)展造成重大不利影響，甚至讓企業(yè)走向衰退、失敗。根據(jù)原國有控股股東對混合所有制改革后企業(yè)的實際控制力不同，可以將混合所有制企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)分為五種：原國有股東一股獨大的絕對控制型股權(quán)架構(gòu)、原國有股東領(lǐng)先、各方均衡的相對控制型股權(quán)架構(gòu)、原國有股東與新戰(zhàn)略投資者共同控制的雙頭鷹股權(quán)架構(gòu)、無實際控制人的股權(quán)架構(gòu)、國有參股或退出的股權(quán)架構(gòu)。

　　任何股權(quán)架構(gòu)都有其優(yōu)劣勢，沒有完美的股權(quán)架構(gòu)，只有最適合的股權(quán)架構(gòu)。因此，在實踐中要避免教條主義，要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對股東、決策、經(jīng)營等各方面的要求出發(fā)綜合考慮最適合的股權(quán)架構(gòu)。另外，一定要注意，股權(quán)架構(gòu)設計的目的是支持企業(yè)更好的發(fā)展，而不是單純實現(xiàn)股東對企業(yè)的控制。因此，實際控制權(quán)并不是股權(quán)架構(gòu)設計要考慮的第一要務，所謂宜控則控、宜參則參，一定要因地制宜、因企施策。

　　04、戰(zhàn)略合作伙伴優(yōu)選

　　戰(zhàn)略合作伙伴的優(yōu)選是混合所有制改革的重點。選擇合適的合作伙伴，未來的發(fā)展會形成合力。一旦不慎選擇了不理想的合作伙伴，對企業(yè)的未來發(fā)展留下巨大的隱患，甚至出現(xiàn)內(nèi)斗嚴重、兩敗俱傷的狀況。因此，戰(zhàn)略合作伙伴一定要堅持戰(zhàn)略導向，確定到底是選擇財務投資者還是產(chǎn)業(yè)投資者，或者是二者的組合。在具體選擇上，是選擇一家還是選擇多家戰(zhàn)略合作伙伴，這些都要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求出發(fā)認真考慮確定。

　　在實踐中，戰(zhàn)略合作伙伴一定注意選擇能長期共同發(fā)展的伙伴，要認真進行背景調(diào)查、溝通談判，了解對方的企業(yè)文化、投資動機、實力、對混合所有制改革后的訴求以及未來的發(fā)展規(guī)劃等，找到雙方的契合點。同時，在合作時一定要注意在協(xié)議里明確對對方可能的關(guān)聯(lián)交易、同業(yè)競爭等各項行為的約束、懲罰條款，以保護企業(yè)利益。

　　05、機制改革

　　對于任何混合所有制改革來說，“混”是基礎，“改”是手段，發(fā)展才是硬道理。因此，必須要以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為核心對機制大破大立，推動機制的改革。當然，機制改革是混合所有制改革成敗的最后一環(huán)，更是最難的一環(huán)。機制改革包括法人治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制、激勵機制、用人機制等事關(guān)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵方面，因此必須要高度重視，同時要創(chuàng)新性設計。在法人治理體系上，要充分利用混合所有制改革來引入新的專業(yè)治理人才，避免治理體系中出現(xiàn)一股獨大、無法制衡的情況，要設計相應的機制讓各方都能充分參與。同時在激勵機制、約束機制上要大膽在依法合規(guī)基礎上突破，全面賦予企業(yè)自主的選人用人權(quán)，使用股權(quán)激勵、超額利潤分享、項目跟投等各種市場化中長期激勵方式激活經(jīng)營潛力，鼓勵業(yè)務、項目的創(chuàng)新發(fā)展，真正激活企業(yè)的經(jīng)營活力。