混改要解決的關(guān)鍵問題有哪些?

　　混改要解決的關(guān)鍵問題有哪些?接下來一起看看吧!!!

　　要想真正深入推動混合所有制改革的“轉(zhuǎn)機(jī)制”工作，在實(shí)踐中要切實(shí)解決五個關(guān)鍵問題。

　　1、轉(zhuǎn)變理念，妥善實(shí)現(xiàn)職工身份轉(zhuǎn)換

　　普遍上，國有企業(yè)職工對身份有一種根深蒂固的執(zhí)念，對非國有企業(yè)身份抱有天然的懷疑、排斥。因此，在三項(xiàng)制度改革中，如何轉(zhuǎn)變干部職工的觀念一向是難點(diǎn)問題。尤其是推進(jìn)混合所有制改革的干部也抱有根深蒂固的身份觀念，更是容易讓改革工作陷入困境。

　　混合所有制改革，肯定會推動取消企業(yè)行政級別。企業(yè)不會再套用國家機(jī)關(guān)的行政級別，同時也會推進(jìn)干部職工的去行政化工作，這會影響到一些領(lǐng)導(dǎo)干部甚至職工，尤其是現(xiàn)在具備行政事業(yè)單位編制身份在企業(yè)工作的干部職工，應(yīng)穩(wěn)妥的推進(jìn)其身份轉(zhuǎn)換工作，給予暢通的轉(zhuǎn)換通道及機(jī)制。

　　另外，在實(shí)際工作中，混合所有制改革后企業(yè)仍然是國有控股企業(yè)，那么干部職工身份并沒有發(fā)生實(shí)際的變化。但如果混合所有制改革后企業(yè)變?yōu)閲袇⒐苫蛘邍泄扇客顺龅?，則在實(shí)踐中混改后企業(yè)是否留用職工，都需要給職工一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，或者叫身份轉(zhuǎn)換金。具體的金額各地不同，但基本上都是以職工過去發(fā)放的基本工資與其工齡測算而來。這樣做，可以減少混合所有制改革的阻力，讓職工更容易接受混合所有制改革，但這當(dāng)然也會對混合所有制改革企業(yè)造成較大的財務(wù)負(fù)擔(dān)，尤其是效益不好的企業(yè)進(jìn)行混合所有制改革，其財務(wù)壓力巨大，混合所有制改革操作難度挺大。

　　2、員工市場化選聘及管理

　　混合所有制企業(yè)要進(jìn)行用工制度改革，全面保障企業(yè)的用工自主權(quán)。企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展需要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，合理預(yù)測人才需求，并據(jù)此編制人員招聘及配置計劃。按照公平、公開、公正的原則，企業(yè)可以自主決定招聘渠道、招聘人數(shù)、招聘要求及相應(yīng)的招聘程序等。

　　同時，企業(yè)要規(guī)范勞動合同管理，全面建立勞動合同管理制度，建立健全勞動合同管理制度，依法保護(hù)職工的合法權(quán)益，并做好勞動合同的簽訂、管理、變更、續(xù)簽、中止等各項(xiàng)工作，對勞動合同進(jìn)行規(guī)范的動態(tài)管理。對于勞務(wù)派遣人員，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照法律法規(guī)的要求做好各項(xiàng)管理工作，并設(shè)計合理的勞務(wù)派遣人員轉(zhuǎn)為正式職工的資格、條件程序等，完善人才流動、晉升機(jī)制。

　　3、管理人員以崗定人、競聘上崗

　　除應(yīng)由出資人管理和應(yīng)由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，其他領(lǐng)導(dǎo)干部一律實(shí)行競聘上崗。管理人員競聘上崗應(yīng)全面統(tǒng)籌內(nèi)部、外部渠道，拓寬渠道、廣納賢才。企業(yè)應(yīng)制定規(guī)范的管理人員競聘上崗的標(biāo)準(zhǔn)、程序，并在黨組織、董事會進(jìn)行合理分工，確保公平、公正、公開。

　　同時，管理人員要全面實(shí)行市場化用人機(jī)制改革。經(jīng)理層人員要全面推行任期制和契約化管理，明確聘任條件，簽訂聘任合同，明確考核指標(biāo)，簽訂業(yè)績責(zé)任書，明確市場化進(jìn)退、管理的條件。同時，在國有相對控股混合所有制企業(yè)、國有參股混合所有制企業(yè)應(yīng)全面實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度，按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則選聘和管理。

　　4、以正向激勵為主，重塑市場化薪酬績效體系

　　混合所有制改革后，企業(yè)的經(jīng)營還是要靠人。因此，對于干部職工的激勵就尤為重要。一般來說，混合所有制改革后，職工收入的安全性、穩(wěn)定性在降低，但激勵性在增強(qiáng)。也就是說，干與不干、干好干壞絕對收入不同，并且干得不好還可能下崗，因此職業(yè)的風(fēng)險性較大，當(dāng)然干得好收入肯定高。因此，混合所有制企業(yè)必須要處理好兩個問題。

　　第一要處理好領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬問題。領(lǐng)導(dǎo)班子屬于企業(yè)經(jīng)營的“關(guān)鍵少數(shù)”，壓力大、責(zé)任重，對企業(yè)發(fā)展的影響大。因此，應(yīng)該給予市場化的激勵，從薪酬上要尊重領(lǐng)導(dǎo)班子的價值，根據(jù)“業(yè)績與薪酬”雙對標(biāo)的原則，給領(lǐng)導(dǎo)班子市場化的高薪酬，以匹配其價值。

　　第二要處理好職工的薪酬分配問題。一方面，職工的薪酬與領(lǐng)導(dǎo)班子的薪酬不能差距過大，要合理控制薪酬差距。更重要的是，要合理設(shè)計內(nèi)部薪酬分配的機(jī)制，進(jìn)行橫向、縱向的科學(xué)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。橫向上，要考慮不同序列(如管理序列、研發(fā)序列、營銷序列、技能序列)對公司的價值，合理設(shè)置其分配比例，縱向上要考慮不同職位等級(高層、中層、基層)的貢獻(xiàn)及價值，合理設(shè)計薪級薪等，從而解決激勵性問題和公平性問題。

　　5、以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)化中長期激勵

　　對于企業(yè)經(jīng)營來說，人力資本的價值越來越大，因此應(yīng)該充分將核心人才與企業(yè)長期捆綁，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此，混合所有制改革后，混合所有制企業(yè)應(yīng)深化三項(xiàng)制度改革，靈活運(yùn)用多種中長期激勵方式。在這塊，混合所有制企業(yè)應(yīng)充分掌握并使用國家出臺的各類中長期激勵方式，結(jié)合自身實(shí)際情況大膽、靈活運(yùn)用。

　　要根據(jù)混合所有制企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段及戰(zhàn)略要求，綜合運(yùn)用股權(quán)激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享、虛擬股權(quán)、項(xiàng)目跟投等激勵方式，激發(fā)各類人才的積極性，推動混合所有企業(yè)的發(fā)展。在中長期激勵中，尤其國有控股上市公司、國有控股科技型企業(yè)、國有控股混合所有制企業(yè)有明確的政策規(guī)定，可以依法操作。對于國有控股非上市公司則可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況探索實(shí)行虛擬股、超額利潤分享等基于利潤的中長期激勵方式。當(dāng)然，國有參股公司不必依據(jù)這些政策，可以更市場化的采取依法合規(guī)的中長期激勵方式。

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