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績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，績(jī)效管理循環(huán)的實(shí)質(zhì)是績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)，所以績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的績(jī)效管理多注重最終的考核結(jié)果，而真正基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理必須重視在考核結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提高員工的能力和績(jī)效。
績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的要點(diǎn)
員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃通常是在上級(jí)管理者的幫助下，由員工自己來(lái)制定計(jì)劃，并與管理者共同討論，就需要改進(jìn)的內(nèi)容、改進(jìn)的原因和改進(jìn)方法等達(dá)成一致意見(jiàn)的實(shí)施計(jì)劃。同時(shí)，上級(jí)管理者應(yīng)提供員工實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需的各種資源和幫助。
1.選擇有待改進(jìn)的內(nèi)容
有待改進(jìn)的內(nèi)容通常是指工作的能力、方法、習(xí)慣等有待提高的方面，比如，現(xiàn)在的能力水平不足，或者現(xiàn)在的能力水平尚可但工作有更高的要求。由于在一定的周期中，員工可能沒(méi)有精力和時(shí)間改進(jìn)所有的待改進(jìn)項(xiàng)目，因此需要選擇那些近期最需要提高的方面。
2.創(chuàng)造績(jī)效改進(jìn)的氛圍
員工需要在一種鼓勵(lì)其改進(jìn)績(jī)效的環(huán)境里工作，而營(yíng)造這樣的工作氛圍，最重要的因素就是員工的直接上級(jí)。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時(shí)，需要其直接上級(jí)去協(xié)助他們，在布置任務(wù)的同時(shí)給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)或輔導(dǎo)，在工作完成以后給予適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，肯定成績(jī)，指出不足，幫助員工樹立信心。
3.對(duì)于有所改進(jìn)的員工給予適當(dāng)?shù)募?lì)
如果員工在得到提高后獲得獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)更有動(dòng)力做好工作。獎(jiǎng)勵(lì)的方式不僅僅是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，精神方面的鼓勵(lì)更加重要，管理者要及時(shí)給予表?yè)P(yáng)，加大責(zé)任，給予更多的授權(quán)等。
4.績(jī)效改進(jìn)須融入日常管理工作
績(jī)效改進(jìn)不是管理者的額外工作，而應(yīng)該成為其日常工作的一部分，貫穿整個(gè)績(jī)效管理周期的始終，這需要組織氛圍的支持以及企業(yè)文化的熏陶，也有賴于組織溝通的制度化和規(guī)范化。
績(jī)效改進(jìn)的流程
1.輸確定績(jī)效差距
員工需要根據(jù)所要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)，對(duì)照自己的績(jī)效結(jié)果，找出其中的差異，并確定績(jī)效差距。
2.分析產(chǎn)生績(jī)效差距的原因
分析產(chǎn)生績(jī)效差距的原因時(shí)，不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為員工個(gè)人原因，要從員工、主管以及環(huán)境因素三個(gè)方面進(jìn)行分
3.制定并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃
在確定績(jī)效差距、分析產(chǎn)生績(jī)效差距的原因后，就要制定相應(yīng)的改進(jìn)措施來(lái)縮小差距。在這一環(huán)節(jié)中，員工及其上級(jí)首先要確定改進(jìn)目標(biāo)，然后通過(guò)面談溝通達(dá)成共識(shí)，一方面增加員工對(duì)績(jī)效的承諾，另一方面保證雙方的目標(biāo)一致，消除對(duì)于目標(biāo)的誤解和分歧。在確定目標(biāo)后，雙方要選擇有效的改進(jìn)方法，并列出具體的實(shí)施措施和行動(dòng)計(jì)劃
4.定期檢查改進(jìn)計(jì)劃
在整個(gè)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，直接上級(jí)需要與員工不斷溝通和反饋，不能放松對(duì)員工工作的指導(dǎo)和幫助。在發(fā)現(xiàn)員工偏離最初目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)告知員工，指出問(wèn)題，督促他及時(shí)改正，防止目標(biāo)發(fā)生偏離。另外，要持續(xù)關(guān)注員工的積極性和主動(dòng)性，避免出現(xiàn)積極性下降或不良情緒等。
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