公司戰(zhàn)略布局需要經(jīng)過哪些分析?

　　公司戰(zhàn)略的布局需要經(jīng)過哪些分析？

　　1、戰(zhàn)略因素分析。公司并非總是按照既定的分析要求來分析其自身強(qiáng)弱的，每個公司都有其不同的戰(zhàn)略因素，根據(jù)公司的具體情況來進(jìn)行分析與檢驗。公司經(jīng)理在提出或修正一個戰(zhàn)略時，往往要找出幾個對公司成功起決定性作用的因素。這些因素因行業(yè)、市場細(xì)分、產(chǎn)品周期及公司現(xiàn)實定位的不同而不同。這些對公司成功起決定性作用的因素正是所謂的“戰(zhàn)略因素”。不同行業(yè)的公司其戰(zhàn)略因素也有所不同，如石油業(yè)的戰(zhàn)略因素不同于建筑業(yè)及娛樂業(yè)。在同一行業(yè)內(nèi)，戰(zhàn)略因素也因公司而異。比如：貴州醇酒靠低度加直銷取勝，孔府宴酒靠品牌文化及廣告取勝。

　　2、發(fā)展史分析。戰(zhàn)略家往往會審視公司過去的表現(xiàn)，以分離出對公司經(jīng)營有利或不利的內(nèi)部因素。如在營銷、生產(chǎn)、財務(wù)管理上，有哪些因素優(yōu)勢、劣勢影響了過去的成果?銷售力量得到了有效組織嗎?我們正在使用正確的分銷渠道嗎?我們是否有財力支持過去的戰(zhàn)略?審視過去的問題有利于對公司當(dāng)前的形勢進(jìn)行分析。

　　分析過去的銷量、成本、獲利性趨勢有利于辨明公司的戰(zhàn)略因素。公司首先要進(jìn)行的是銷售狀況分析，從產(chǎn)品大類、渠道、關(guān)健客戶或客戶類型、地理分布及銷售方法等方面解剖過去的趨勢。此外還要進(jìn)行成本和盈利狀況分析。對公司過去運(yùn)營歷史的的者助于分離出影響銷售、成本和盈利能力的內(nèi)部因素并揭示其和互關(guān)系。這些因素對未來戰(zhàn)略決策具有重要作用。比如：某公司發(fā)現(xiàn)83%的銷售收入來自于其20%的產(chǎn)品，另一公司發(fā)現(xiàn)30%的產(chǎn)品貢獻(xiàn)了78%的利潤。

　　辨明戰(zhàn)略因素還需關(guān)注外部環(huán)境。戰(zhàn)略家在對公司過去和現(xiàn)在運(yùn)作分析的同時，還要對行業(yè)環(huán)境及競爭對手進(jìn)行分析。如BIC公司基于對行業(yè)環(huán)境和公司過去運(yùn)作中競爭對手特點的認(rèn)識，將大量生產(chǎn)與大量廣告作為關(guān)鍵內(nèi)部因素。

　　3、價值鏈分析。價值鏈分析是系統(tǒng)考察一個企業(yè)向用戶提供產(chǎn)品的一系列運(yùn)作活動的分析方法。每一企業(yè)都可視為一系列價值活動的集合。如上圖所示：任何企業(yè)所從事的價值活動都由9個基本范疇構(gòu)成。企業(yè)不一定要從事價值鏈上的所有活動，為提高企業(yè)的競爭力，企業(yè)可主要從事自己有優(yōu)勢的項目，而將自己處于劣勢的項目交由其他企業(yè)進(jìn)行。臺灣學(xué)者吳思華依照上圖的模式畫出了簡化模式，然后思考自己做是否較為有利益，如果讓別人做是否更好，自己本來未做的活動有無必要自己投資做。

　　我國有很多公司只從事裝配、制造的價值活動，而把品牌的價值活動讓給了外商?，F(xiàn)在不少公司覺醒過來，嫌加工費(fèi)利潤太低，就開發(fā)自有品牌，自辦銷售，擴(kuò)大了價值活動范圍。玉溪卷煙廠自己投資煙田也是一種擴(kuò)大價值活動。這也稱縱向擴(kuò)大化或一體化。是否該一體化經(jīng)營，其程度如何把握，則應(yīng)具體問題具體分析。

　　通過分析得出自身強(qiáng)、弱點后，就要作最終評價結(jié)論。通常有四種評價角度：1、與公司自身過去運(yùn)作比較的自身強(qiáng)弱。2、產(chǎn)品、市場壽命周期不同階段的自身強(qiáng)弱。3、與競爭者比較的自身強(qiáng)弱。4、與所在行業(yè)關(guān)鍵成功因素比較的自身強(qiáng)弱。

　　》》咨詢戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略管理咨詢，歡迎致電尚瑞咨詢。