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KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量員工整體績效管理的工具，與公司整體戰(zhàn)略和目標(biāo)密切相關(guān)。KPI廣泛應(yīng)用于許多工業(yè)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)。
OKR是以谷歌為代表的高科技創(chuàng)新公司普遍采用的一種評(píng)價(jià)方法，中文名稱是目標(biāo)和關(guān)鍵成果，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。在OKR中，你應(yīng)該先有一個(gè)目標(biāo)，然后有一些行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你的行動(dòng)也應(yīng)該有相應(yīng)的小目標(biāo)。
績效考核方法KPI與OKR的區(qū)別
1、創(chuàng)建過程區(qū)別。
OKR創(chuàng)建過程：明確目標(biāo)——根據(jù)目標(biāo)制定關(guān)鍵結(jié)果，定義關(guān)鍵結(jié)果——協(xié)作和連接，專注于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——最跟進(jìn)。
KPI的創(chuàng)建過程：首先，人力資源部組織和推廣績效考核——明確具體的KPI；其次，根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)督考核；最后，對(duì)未完成的人給予必要的處罰。
2、屬性區(qū)別。
OKR的特點(diǎn)是它是一套業(yè)務(wù)指導(dǎo)工具，屬于員工自我管理的約束，體現(xiàn)在：計(jì)劃-執(zhí)行-評(píng)估;
KPI是一套評(píng)價(jià)工具，也就是一套算法。
3、價(jià)值導(dǎo)向區(qū)別。
OKR是時(shí)時(shí)刻刻提醒每一名員工，你的目標(biāo)是什么?你的方向在哪里?你目前距離你的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)?接下來，為了達(dá)成你的目標(biāo)，你的工作重心將放到哪里?
KPI是對(duì)過去發(fā)生的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過主觀或客觀的方法來判斷個(gè)人價(jià)值。
不要形成績效主義，這會(huì)導(dǎo)致人們不敢犯錯(cuò)誤，甚至掩蓋錯(cuò)誤，抑制創(chuàng)新思維的產(chǎn)生。
4、工作路徑區(qū)別。
OKR系統(tǒng)是呈現(xiàn)最佳員工的工作路徑，可以復(fù)制到組織中的其他群體。OKR是為了確保員工朝著正確的方向前進(jìn)，避免彎路，消耗有限的資源。
對(duì)于那些勤奮、追求卓越、期待高成長的員工，OKR工作方法可以幫助他們少走曲線，不斷刷新校正，朝著正確的方向前進(jìn)。
KPI在織中，KPI是強(qiáng)制性的。如果OKR是我想做的，那么KPI就是我想做的。KPI分解目標(biāo)，最終評(píng)估。
5、應(yīng)用場(chǎng)景區(qū)別。
OKR更適合那些靈活、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、提倡自由、信息透明的組織。OKR提倡的文化特征是：誠實(shí)、忠誠度高，平衡個(gè)人利益和組織利益，適合那些創(chuàng)造者的職位，也可以說從0到1。
KPI適用于那些標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的，從1到100。
KPI與OKR之間有什么不同？
OKR是設(shè)定目標(biāo)，KPI是拆分目標(biāo)：OKR是首先向每個(gè)人展示團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，員工有一定的自由自下而上創(chuàng)建目標(biāo)，并確保他們的小目標(biāo)與公司的大目標(biāo)有關(guān)。對(duì)員工來說，KPI是我想做什么，OKR是我想做什么.KPI是根據(jù)公司的年度目標(biāo)推導(dǎo)季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，然后分為部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，每個(gè)人都是被動(dòng)主張任務(wù)，沒有機(jī)會(huì)思考任務(wù)背后的邏輯。
OKR是完成度度和績效解耦;KPI是完成程度和績效之間的強(qiáng)定：OKR鼓勵(lì)設(shè)定超越性目標(biāo)，因此績效分配取決于員工的實(shí)際產(chǎn)出;KPI的實(shí)現(xiàn)率與績效掛鉤。
OKR適用于所有行業(yè)，更適合創(chuàng)新要求較高的企業(yè);KPI適用于確定性較高的企業(yè)：OKR誕生于變化性較強(qiáng)的高科技行業(yè)。英特爾是第一個(gè)應(yīng)用OKR的人，遵循摩爾定律。集成電路可容納的晶體管數(shù)量將在18個(gè)月內(nèi)翻倍，這意味著需要自我逆轉(zhuǎn)。在如此高的迭代要求下，企業(yè)的發(fā)展必須由每個(gè)人的智慧和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng);KPI誕生于工業(yè)時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境可預(yù)測(cè)，內(nèi)部流程高度標(biāo)準(zhǔn)化。
KPI和OKR哪個(gè)好?
通常而言，企業(yè)是使用KPI還是OKR，可以從以下三個(gè)方面考慮：
第一：如果是互聯(lián)網(wǎng)和創(chuàng)新公司，通常使用OKR會(huì)更好一點(diǎn)。
喬布斯曾經(jīng)說過，一個(gè)好的工程師可以抵消1000名普通工程師。有創(chuàng)造力的好工程師往往不能預(yù)測(cè)他們的工作結(jié)果，但他們的驅(qū)動(dòng)力對(duì)他們的工作結(jié)果有很大的影響。用傳統(tǒng)的工作時(shí)間、專利數(shù)量和其他KPI來衡量他們，不能激發(fā)創(chuàng)造性員工的激情和創(chuàng)造力，也不能激發(fā)他們的冒險(xiǎn)和探索精神。
第二：如果是中等規(guī)模以上的公司和層次較多的公司，在人數(shù)超過100人時(shí)，引進(jìn)OKR管理比較合適。
同時(shí)，與扁平化公司相比，更適合OKR的公司更適合OKR，可以解決部門間的內(nèi)耗和方向偏，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有明確的指南針和方向——以客戶為中心。
第三：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司適合OKR，公司在這種情況下，改革轉(zhuǎn)型需要公司高層和基層共同探索。
有時(shí)候，最腳踏實(shí)地的創(chuàng)新理念往往來自一線接觸客戶的員工。這些前瞻性的想法需要有機(jī)會(huì)被討論，OKR提供了這樣的溝通方式。
當(dāng)然，OKR的目標(biāo)設(shè)置也有很多技巧，比如目標(biāo)一般設(shè)置在3左右，需要一定的挑戰(zhàn)性。這些具體操作也需要根據(jù)具體情況考慮。
以上就是關(guān)于績效考核方法KPI和OKR區(qū)別的相關(guān)介紹，供大家參考。